Zoom in czy zoom out - czyli, menedżerze zastanów się, co robisz...
Zarządzanie
W trakcie warsztatów negocjacyjnych, które prowadzę, uczestnicy zawsze ćwiczą praktyczne negocjacje. Dzielę ich na dwie podgrupy, które udają się do osobnych sal ze swoimi zadaniami do wynegocjowania. Tam się przygotowują. Późniejszy proces negocjacji jest nagrywany, a najważniejszą częścią zajęć jest dyskusja na temat tego, co wydarzyło się przed chwilą przy negocjacyjnym stole.
Prawda jest taka, że większość ludzi nie lubi kamer. Boją się ich. Taka sytuacja wyciąga ich ze strefy komfortu. Dlatego często, dla ułatwienia, jako pierwsze – „rozgrzewkowe” – ćwiczenie wybieram taki rodzaj konfliktu, z którym uczestnicy mogą się utożsamić, a który zawiera również pewien ładunek emocjonalny.
Jeżeli po przeczytaniu opisu zadania mówią: „O, to jak u nas!”, wiem, że ćwiczenie przebiegnie zgodnie z planem. Skupiając się na rozwiązaniu problemu znanego z własnego życia, szybko przestają zauważać sztuczność sali konferencyjnej i obecność kamer. Wtedy można zobaczyć ich jako ludzi, pracowników, negocjatorów.
Ale ten artykuł nie dotyczy metodologii prowadzenia warsztatów negocjacyjnych. Chodzi o coś zupełnie innego. Coraz częściej zaskakuje mnie fakt, że opis pierwszego „rozgrzewkowego” zadania tak trafnie oddaje rzeczywistość uczestników. Słowa „znam to z własnego podwórka” padają w 90 proc. przypadków.
Jakie to zadanie?
Zamiast opisywać je wprost, przeanalizujmy analogiczne sytuacje, które spotkały mnie w ostatnich trzech tygodniach. Były one niemal identyczne jak te z warsztatów.
Zacznijmy od najprostszej historii – przedłużania umowy na służbowe telefony komórkowe.
Onegdaj, aby kupić firmowe telefony komórkowe – mam na myśli zarówno aparaty, jak i karty SIM – udałem się do salonów. Po zakończeniu spotkań we wszystkich liczących się w Polsce sieciach zdecydowałem się na konkretnego dostawcę. Dwa lata umowy minęły bardzo szybko. Mniej więcej na trzy-cztery miesiące przed terminem jej zakończenia mój telefon zaczął dzwonić. Dość natarczywie kontaktowali się pracownicy działu utrzymania klienta.
Ponieważ nie uznaję nagrywania rozmów, większość kończyła się dość szybko. W końcu jednak zdecydowałem się nie odmawiać i odbyłem rozmowę z handlowcem. Poinformował mnie, że jest zdeterminowany, by skłonić mnie do przedłużenia umowy. Cena – ze względu na inflację i koszty firmy – miała wzrosnąć o około 20 proc.
Odpowiedziałem, że przejdę się do salonu, w którym podpisywałem umowę, i porozmawiam z konkretną osobą twarzą w twarz. Co usłyszałem? „Niech Pan tam nie idzie, my zaproponujemy Panu taniej niż salon”.
Co to oznacza?
Czy pracownicy tej firmy konkurują ze sobą? Strzelają do swoich? Zacząłem się zastanawiać, jakie korzyści i straty niesie taki sposób prowadzenia procesu. Rozumiem optymalizację kosztów – telesprzedaż jest tańsza, choćby ze względu na brak kosztów prowadzenia salonu i większą efektywność. Dodatkową zaletą jest kontrola procesu – w pierwszym wariancie to klient musi przyjść do salonu, w drugim to firma inicjuje kontakt.
Ale czy stratą nie jest obniżenie wiarygodności firmy? Skoro teraz mogę kupić taniej niż w salonie, to może przy podpisywaniu pierwotnej umowy też mogłem zapłacić mniej? Tylko że wtedy nie było oferty sprzedaży bezpośredniej z centrali.
Czy to znaczy, że firma mnie oszukała? Mogła sprzedać taniej, ale pomyślała: „Niech frajer idzie do salonu, to zapłaci więcej – więcej zarobimy”?
Z profesjonalnego punktu widzenia w tym procesie jest coś gorszego. Po pierwsze – brak spójności komunikacji na linii firma–klient. Po drugie – powstanie silnego, destrukcyjnego konfliktu wewnętrznego. Bardzo łatwo ustawić ludzi w silosach. Wystarczy wyznaczyć sprzeczne lub konkurencyjne KPI i szybko można zbudować wewnętrzną rywalizację.
Tożsamość rdzenna
W tym przypadku działa mechanizm tożsamości rdzennej. Pracownicy w pierwszej kolejności realizują cele personalne. Według badań tylko 20 proc. ludzi interesuje się celami firmy. W 80 proc. przypadków najważniejsze są cele indywidualne – te, które są im narzucone jako pracownikom konkretnego działu.
Pomimo że pracują w tej samej firmie, bardzo łatwo ich skłócić, poróżnić, postawić po dwóch stronach barykady. Telesprzedawcy zaczynają traktować pracowników salonów jako wrogów, a ci z salonów – „tamtych” jako przeciwników i złodziei klientów.
Od lat zajmuję się komunikacją interpersonalną w biznesie, więc postanowiłem sprawdzić to w praktyce. Ubrałem się w dresy, by nie wzbudzać podejrzeń jako tajemniczy klient (czytaj: kontroler z centrali) i udałem się do salonu. Ten sam proces powtórzył się w firmie telekomunikacyjnej i u dostawcy telewizji satelitarnej. Ich salony mieszczą się obok siebie w jednym z warszawskich centrów handlowych, więc było to łatwe do zrealizowania.
W obu przypadkach rozmowy zaczęły się profesjonalnie. Ale wystarczyło wrzucić do rozmowy lekki „trigger”, który uwalniał skrywane emocje… i bomba wybuchała. Proces powtórzył się w obu salonach. To, co usłyszałem o polityce centrali, było zatrważające. Oczywiście wiem, że pracownicy pryzmatują swoje stanowisko przez własną sytuację, rzadziej przez cele firmy. Ale nie o to chodzi. Ważne jest to, co słyszy klient. A klient intuicyjnie czuje, że coś tu nie gra.
Pora na zastanowienie
Menedżerze lub menedżerko, którzy to wymyśliliście – zastanówcie się. Czy pracownik, który nie utożsamia się z firmą, bo uważa ją za nieuczciwą, będzie dobrze sprzedawał? Czy rozumiecie, że skłócając działy pracujące na tym samym portfelu klientów, raczej stracicie niż zyskacie? Taka konkurencja nigdy nie będzie efektywna w dłuższej perspektywie. (Nomen omen – usłyszałem kiedyś od managera dużej korporacji, że wystarczy ludzi poróżnić, by zaczęli ze sobą konkurować, a wyniki pójdą w górę, bo będą chcieli coś udowodnić „tamtym”).
Czy zdajecie sobie sprawę, że krótkoterminowe myślenie – optymalizacja „na tu i teraz” – w dłuższej perspektywie się na Was zemści? Wszyscy, którzy próbowali silosować firmy, przegrali. Co więcej, odwrócenie tego procesu jest czasochłonne i kosztowne. Skłócić ludzi można w przysłowiowe „dziesięć minut”. Znam firmy, które próbują to odwrócić od miesięcy – z miernym skutkiem.
Wiem, że na Was – managerów – też działa mechanizm tożsamości rdzennej, czyli pierwotna reakcja na cele personalne. Jesteście rozliczani z wyników miesiąca, kwartału, roku. Ale pamiętajcie – to miecz obosieczny. Za chwilę takie krótkoterminowe podejście do biznesu – w negocjacjach nazywane „zoom in” – wróci do Was jak bumerang. Jeśli już teraz nie zaczniecie myśleć w kategoriach „zoom out” (perspektywa długoterminowa), obudzicie się z ręką w bardzo mokrym miejscu.
Tego typu przykładów mogę mnożyć w nieskończoność. Producenci samochodów próbowali walczyć z własnymi kanałami dystrybucji (salonami sprzedaży), tworząc bezpośrednie kanały sprzedaży biznesowej prowadzone wprost z centrali. Na całe szczęście dla nich, szybko wycofali się z tych pomysłów.
Inny przykład? Krótkoterminowe podejście do negocjacji, nazwane „na tu i teraz” (często wymuszone polityką central korporacyjnych, które świadomie rotują managerami, by ci byli nastawieni na realizację celów krótkoterminowych), swego czasu boleśnie dotknęło producentów farmaceutycznych, a przy okazji bardzo wzmocniło firmy generyczne. Ale to już temat na osobną opowieść.
Jak podsumować ten artykuł?
Zmieniłem dostawcę usług telekomunikacyjnych. W firmie sprzedającej usługi telewizji satelitarnej podpisałem umowę w salonie, a nie w ramach telesprzedaży. Czułem bowiem niesmak. Poza tym, w przypadku telefonii, okazało się, że w konkurencyjnym salonie, znajdującym się w sąsiedniej alejce, znalazłem dużo tańszą ofertę (może dlatego mój dotychczasowy dostawca tak bardzo obawiał się, że pójdę do innych salonów – wiedział, że konkurencja ma taniej?).
Czy to ma znaczenie biznesowe? Moje odejście – pewnie nie. Jeden czy nawet tysiąc klientów nie robi różnicy dla dużej korporacji. Gorzej, gdy mówimy o małych lub średnich przedsiębiorstwach. Dlatego managerowie w mniejszych firmach tym bardziej powinni brać pod uwagę dwie – na pozór sprzeczne – perspektywy. Powinni analizować proces zarówno z punktu widzenia krótkoterminowego, jak i długoterminowego. W przeciwnym razie wygrają bitwę, ale przegrają wojnę – i będą funkcjonować od kryzysu do kryzysu.
To nie jest łatwe. Ale powiedzmy sobie szczerze – ogólnie biznes nie jest łatwy.
Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnejw firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży
|
nr 12(260)2025  |
|
