Droga do sukcesu jest przewidywalna!
Każdy z nas ma jakieś cele – lepiej lub gorzej sprecyzowane, dalekosiężne lub tylko krótkoterminowe, wymierne lub życzeniowe. Mamy cel i dążymy do niego konsekwentnie, planowo i z determinacją. Czy tak jest w rzeczywistości? Czy tylko mamy mgliste pojęcie o tym, co chcielibyśmy osiągnąć i staramy się zbliżać do tej wizji każdego dnia?
Henryk Metz
Autor: trener BERNDSON, Metz@berndson.com
Henryk Metz
Autor: trener BERNDSON, Metz@berndson.com
W poprzednim artykule na temat metod ciągłego doskonalenia, pt. Czas na (ciągłe) doskonalenie, zaprezentowałem ogólny zarys podejścia do usuwania marnotrawstwa, jako sposobu na nieustanną poprawę i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej na ciągle zmieniającym się rynku. Tym materiałem chciałbym przybliżyć Czytelnikom aspekty związane z „wyruszeniem w drogę”, jaką jest nieustanne doskonalenie, a także poruszyć kilka kwestii, które pojawiły się w korespondencji po poprzednim artykule.
Problemem, na jaki napotykamy na początku drogi jest obawa przed czymś tak absorbującym i nużącym jak ciągłe doskonalenie. Śpieszę uspokoić: nie chodzi tu o gwałtowne zmienianie dotychczasowych metod działania, a o nisko kosztowe, nieinwazyjne wdrażanie zmian, krok po kroku, bez ryzyka, w pełni kontrolując postępy i korygując na bieżąco błędy. Jeden z Czytelników podzielił się ze mną wątpliwościami dotyczącymi relacji pomiędzy kosztami wdrożenia i możliwymi do uzyskania efektami. Jest to ściśle związane z:
1. „Wyruszeniem w drogę” – jest to droga ciągłego doskonalenia, nie krótkotrwały projekt odpowiadający wycieczce, tylko działania długoterminowe, prowadzone przez wiele lat,
2. Właściwym wyznaczeniem strategicznego celu doskonalenia i jego dekompozycji na cele średniookresowe i cząstkowe (jap.: hoshin kanri – metoda opracowania i monitorowania celów).
Cele cząstkowe – miesięczne czy kwartalne – są łatwe do monitorowania, proces prowadzący do ich osiągnięcia jest całkowicie pod kontrolą, a środki i zasoby przydzielone do jego realizacji są niewielkie, zawsze mniejsze od (planowanych) efektów. Działając w cyklach doskonalenia możemy przydzielać tylko tyle zasobów, ile jest konieczne do realizacji danego cyklu, w każdej chwili możemy się zatrzymać, sprawdzić rezultaty, dokonać korekty.
Jaka jest alternatywa? Możesz się nie zmieniać, przetrwanie nie jest obowiązkowe, mawiał William Edwards Deming – człowiek, który z dążenia do osiągania najwyższej jakości uczynił naczelną zasadę zarządzania. Twierdził, że nie ma żadnej namiastki wiedzy, a w świecie silnej konkurencji zarządzanie wymaga głębokiej wiedzy, by nabyć umiejętność dostrzegania współzależności zjawisk i procesów (Cztery dni z dr Demingiem – Nowoczesna teoria zarządzania, William Latzko, David M. Saunders, WNT, Warszawa 1998). Zmiana jest nieunikniona, w związku z tym ciągłe doskonalenie staje się kluczową umiejętnością w zarządzaniu sprawnie działającą firmą. O zmianach myślimy zazwyczaj wtedy, gdy dostrzegamy jakieś niepokojące objawy. Gwałtownie szukamy sposobu na skokową poprawę, jednak takie podejście w większości przypadków nie przynosi spodziewanych efektów. Alternatywą jest ciągła zmiana, ciągłe doskonalenie, bez napięć i stresów związanych z ratowaniem podupadającego biznesu.
Droga do sukcesu jest przewidywalna! To dobra wiadomość. Kolejną dobrą wiadomością (nie będzie złej) jest to, że nie wymaga ona tytanicznego wysiłku i ponoszenia dużych kosztów, tak finansowych, jak i w postaci poświęconego na to czasu. Jeżeli jesteśmy przytłoczeni bieżącymi obowiązkami – ułatwmy sobie pracę. Jeżeli walczymy o większy zysk, powiększmy go bez kosztownych inwestycji w środki produkcji i/lub zasoby. Przygotujmy się, zaplanujmy trasę, ubierzmy mocne „buty” dostosowane do „warunków terenowych” biznesu, zabierzmy „plecak” z niezbędnym ekwipunkiem metod i narzędzi i zróbmy pierwszy krok, następny, i następny...
W tym miejscu pozwolę sobie na małą dygresję. Wyprawa w góry sama w sobie jest czymś przyjemnym. Nie wyruszamy po to, by zdobyć jakiś szczyt, ponieważ został już zdobyty setki tysięcy razy. To sama droga na szczyt ma nam sprawiać przyjemność i dawać satysfakcję. Ciągłe, a raczej nieustanne doskonalenie musi być powiązane z radością działania, satysfakcją odczuwaną dzień po dniu, a nie tylko na końcu jakiegoś etapu. Radość działania to główny motywator, zadbać o to musi lider wdrażający zmiany, tak jak przewodnik górski dba o bezpieczeństwo i dobre samopoczucie członków grupy, którą prowadzi. O budowaniu motywacji napisano już wiele wspaniałych dzieł, nie jest to temat tego artykułu. Chciałbym jednak podkreślić, że bez czerpania radości i satysfakcji z działania, ciągłe doskonalenie nie zagości na długo w firmie.
Wracając do Dr Deminga – jest znany jako odkrywca koła nazwanego Kołem Doskonalenia. Jak każde koło, obraca się, tworząc zamknięte cykle PDCA, czyli: P – Plan / Planuj, D – Do / Działaj, C – Check / Weryfikuj, A – Act / Koryguj (inna forma działania). W taki zamknięty cykl, realizowany w okresie np. jednego miesiąca, wpisuje się model działań doskonalących, który opisałem w poprzednim artykule:
P – Planuj: Ta część cyklu obejmuje Sesję Strategiczną i warsztaty/szkolenia prowadzone przez trenera, a po kilku miesiącach – przez lidera ciągłego doskonalenia w firmie. W kolejnych cyklach, poczynając od drugiego, faza „Planuj” obejmuje także przegląd rezultatów działań z poprzedniego cyklu, rozwiązywanie problemów, z którymi pracownicy nie mogli uporać się sami, a także planowanie działań korygujących realizowanych w kolejnych fazach cyklu.
D – Działaj: W tej fazie realizowane są zaplanowane (P) działania bieżące i korygujące, nadzorowane przez lidera, realizowane przez wszystkich pracowników firmy, bądź obszaru wybranego do wdrożenia projektu pilotażowego. Istotnym czynnikiem budującym motywację jest samodzielna realizacja przez pracowników firmy działań doskonalących. Nikt z zewnątrz nie zna tak dobrze specyfiki danego przedsiębiorstwa, jak ludzie w nim zatrudnieni. Doradca/trener – o ile jest zatrudniany – nie bierze bezpośredniego udziału w realizacji.
C – Weryfikuj: Nie jest to właściwie wyodrębniona faza cyklu; działania kontrolne, audyty prowadzone są na bieżąco, według ustalonego (P) planu, przez lidera i kluczowych pracowników firmy. Kontrola budzi zwykle wiele kontrowersji, to bardzo „wrażliwy” aspekt ciągłego doskonalenia. Jak długo pracownicy nie będą przekonani, że kontrola nie służy „szukaniu winnych”, tylko wspiera proces eliminacji strat i usuwania marnotrawstwa przy ich aktywnej pomocy, tak długo działania kontrolne będą wywoływały dość silny opór.
A – Koryguj: Działania korygujące są nieodłączną częścią działań doskonalących. Żaden proces, także proces doskonalenia, nie przebiega bez zakłóceń. Poruszanie się po drodze ciągłego doskonalenia wymaga stałej uwagi i szybkiej reakcji na identyfikowane (C) problemy. Dzięki działaniom korygującym i pracy w cyklach (PDCA) metoda ciągłego doskonalenia jest metodą bezpieczną i nisko kosztową.
Doprowadzenie do sytuacji, w której wszyscy pracownicy firmy potrafią efektywnie obracać tym kołem jest – moim zdaniem – najważniejszym elementem działań szkoleniowo-doradczych. Jak łatwo zauważyć, schemat jest prosty – trudność polega na odpowiednim doborze „prędkości obrotowej” oraz tego, jakie działania inicjujemy i doskonalimy wprawiając koło w ruch. Zaletą jest prostota i duże bezpieczeństwo działania: tylko tyle zasobów, ile dla danego cyklu jest konieczne, tylko tyle środków, aby osiągnąć zamierzony w danym cyklu efekt. Nie przeprowadzamy skomplikowanej restrukturyzacji obarczonej wysokim ryzykiem, której rezultaty – dobre lub złe – pojawiają się najczęściej po wielu miesiącach. Prowadzimy działania doskonalące, w krótkich, miesięcznych cyklach, pod ścisłą kontrolą, obserwując na bieżąco proces i efekty jego działania, a także natychmiast korygując odchylenia, które mogą się pojawiać.
Przedstawiłem w tym artykule prosty, przewidywalny schemat cyklu doskonalenia, który – zintegrowany z codziennymi działaniami operacyjnymi – zapewnia wyższy poziom konkurencyjności, bezpieczną zmianę i rozwój, a w konsekwencji dodatkowe przychody i zyski.
Możesz się nie zmieniać, ale czy przetrwasz?
Problemem, na jaki napotykamy na początku drogi jest obawa przed czymś tak absorbującym i nużącym jak ciągłe doskonalenie. Śpieszę uspokoić: nie chodzi tu o gwałtowne zmienianie dotychczasowych metod działania, a o nisko kosztowe, nieinwazyjne wdrażanie zmian, krok po kroku, bez ryzyka, w pełni kontrolując postępy i korygując na bieżąco błędy. Jeden z Czytelników podzielił się ze mną wątpliwościami dotyczącymi relacji pomiędzy kosztami wdrożenia i możliwymi do uzyskania efektami. Jest to ściśle związane z:
1. „Wyruszeniem w drogę” – jest to droga ciągłego doskonalenia, nie krótkotrwały projekt odpowiadający wycieczce, tylko działania długoterminowe, prowadzone przez wiele lat,
2. Właściwym wyznaczeniem strategicznego celu doskonalenia i jego dekompozycji na cele średniookresowe i cząstkowe (jap.: hoshin kanri – metoda opracowania i monitorowania celów).
Cele cząstkowe – miesięczne czy kwartalne – są łatwe do monitorowania, proces prowadzący do ich osiągnięcia jest całkowicie pod kontrolą, a środki i zasoby przydzielone do jego realizacji są niewielkie, zawsze mniejsze od (planowanych) efektów. Działając w cyklach doskonalenia możemy przydzielać tylko tyle zasobów, ile jest konieczne do realizacji danego cyklu, w każdej chwili możemy się zatrzymać, sprawdzić rezultaty, dokonać korekty.
Jaka jest alternatywa? Możesz się nie zmieniać, przetrwanie nie jest obowiązkowe, mawiał William Edwards Deming – człowiek, który z dążenia do osiągania najwyższej jakości uczynił naczelną zasadę zarządzania. Twierdził, że nie ma żadnej namiastki wiedzy, a w świecie silnej konkurencji zarządzanie wymaga głębokiej wiedzy, by nabyć umiejętność dostrzegania współzależności zjawisk i procesów (Cztery dni z dr Demingiem – Nowoczesna teoria zarządzania, William Latzko, David M. Saunders, WNT, Warszawa 1998). Zmiana jest nieunikniona, w związku z tym ciągłe doskonalenie staje się kluczową umiejętnością w zarządzaniu sprawnie działającą firmą. O zmianach myślimy zazwyczaj wtedy, gdy dostrzegamy jakieś niepokojące objawy. Gwałtownie szukamy sposobu na skokową poprawę, jednak takie podejście w większości przypadków nie przynosi spodziewanych efektów. Alternatywą jest ciągła zmiana, ciągłe doskonalenie, bez napięć i stresów związanych z ratowaniem podupadającego biznesu.
Droga do sukcesu jest przewidywalna! To dobra wiadomość. Kolejną dobrą wiadomością (nie będzie złej) jest to, że nie wymaga ona tytanicznego wysiłku i ponoszenia dużych kosztów, tak finansowych, jak i w postaci poświęconego na to czasu. Jeżeli jesteśmy przytłoczeni bieżącymi obowiązkami – ułatwmy sobie pracę. Jeżeli walczymy o większy zysk, powiększmy go bez kosztownych inwestycji w środki produkcji i/lub zasoby. Przygotujmy się, zaplanujmy trasę, ubierzmy mocne „buty” dostosowane do „warunków terenowych” biznesu, zabierzmy „plecak” z niezbędnym ekwipunkiem metod i narzędzi i zróbmy pierwszy krok, następny, i następny...
W tym miejscu pozwolę sobie na małą dygresję. Wyprawa w góry sama w sobie jest czymś przyjemnym. Nie wyruszamy po to, by zdobyć jakiś szczyt, ponieważ został już zdobyty setki tysięcy razy. To sama droga na szczyt ma nam sprawiać przyjemność i dawać satysfakcję. Ciągłe, a raczej nieustanne doskonalenie musi być powiązane z radością działania, satysfakcją odczuwaną dzień po dniu, a nie tylko na końcu jakiegoś etapu. Radość działania to główny motywator, zadbać o to musi lider wdrażający zmiany, tak jak przewodnik górski dba o bezpieczeństwo i dobre samopoczucie członków grupy, którą prowadzi. O budowaniu motywacji napisano już wiele wspaniałych dzieł, nie jest to temat tego artykułu. Chciałbym jednak podkreślić, że bez czerpania radości i satysfakcji z działania, ciągłe doskonalenie nie zagości na długo w firmie.
Wracając do Dr Deminga – jest znany jako odkrywca koła nazwanego Kołem Doskonalenia. Jak każde koło, obraca się, tworząc zamknięte cykle PDCA, czyli: P – Plan / Planuj, D – Do / Działaj, C – Check / Weryfikuj, A – Act / Koryguj (inna forma działania). W taki zamknięty cykl, realizowany w okresie np. jednego miesiąca, wpisuje się model działań doskonalących, który opisałem w poprzednim artykule:
P – Planuj: Ta część cyklu obejmuje Sesję Strategiczną i warsztaty/szkolenia prowadzone przez trenera, a po kilku miesiącach – przez lidera ciągłego doskonalenia w firmie. W kolejnych cyklach, poczynając od drugiego, faza „Planuj” obejmuje także przegląd rezultatów działań z poprzedniego cyklu, rozwiązywanie problemów, z którymi pracownicy nie mogli uporać się sami, a także planowanie działań korygujących realizowanych w kolejnych fazach cyklu.
D – Działaj: W tej fazie realizowane są zaplanowane (P) działania bieżące i korygujące, nadzorowane przez lidera, realizowane przez wszystkich pracowników firmy, bądź obszaru wybranego do wdrożenia projektu pilotażowego. Istotnym czynnikiem budującym motywację jest samodzielna realizacja przez pracowników firmy działań doskonalących. Nikt z zewnątrz nie zna tak dobrze specyfiki danego przedsiębiorstwa, jak ludzie w nim zatrudnieni. Doradca/trener – o ile jest zatrudniany – nie bierze bezpośredniego udziału w realizacji.
C – Weryfikuj: Nie jest to właściwie wyodrębniona faza cyklu; działania kontrolne, audyty prowadzone są na bieżąco, według ustalonego (P) planu, przez lidera i kluczowych pracowników firmy. Kontrola budzi zwykle wiele kontrowersji, to bardzo „wrażliwy” aspekt ciągłego doskonalenia. Jak długo pracownicy nie będą przekonani, że kontrola nie służy „szukaniu winnych”, tylko wspiera proces eliminacji strat i usuwania marnotrawstwa przy ich aktywnej pomocy, tak długo działania kontrolne będą wywoływały dość silny opór.
A – Koryguj: Działania korygujące są nieodłączną częścią działań doskonalących. Żaden proces, także proces doskonalenia, nie przebiega bez zakłóceń. Poruszanie się po drodze ciągłego doskonalenia wymaga stałej uwagi i szybkiej reakcji na identyfikowane (C) problemy. Dzięki działaniom korygującym i pracy w cyklach (PDCA) metoda ciągłego doskonalenia jest metodą bezpieczną i nisko kosztową.
Doprowadzenie do sytuacji, w której wszyscy pracownicy firmy potrafią efektywnie obracać tym kołem jest – moim zdaniem – najważniejszym elementem działań szkoleniowo-doradczych. Jak łatwo zauważyć, schemat jest prosty – trudność polega na odpowiednim doborze „prędkości obrotowej” oraz tego, jakie działania inicjujemy i doskonalimy wprawiając koło w ruch. Zaletą jest prostota i duże bezpieczeństwo działania: tylko tyle zasobów, ile dla danego cyklu jest konieczne, tylko tyle środków, aby osiągnąć zamierzony w danym cyklu efekt. Nie przeprowadzamy skomplikowanej restrukturyzacji obarczonej wysokim ryzykiem, której rezultaty – dobre lub złe – pojawiają się najczęściej po wielu miesiącach. Prowadzimy działania doskonalące, w krótkich, miesięcznych cyklach, pod ścisłą kontrolą, obserwując na bieżąco proces i efekty jego działania, a także natychmiast korygując odchylenia, które mogą się pojawiać.
Przedstawiłem w tym artykule prosty, przewidywalny schemat cyklu doskonalenia, który – zintegrowany z codziennymi działaniami operacyjnymi – zapewnia wyższy poziom konkurencyjności, bezpieczną zmianę i rozwój, a w konsekwencji dodatkowe przychody i zyski.
Możesz się nie zmieniać, ale czy przetrwasz?
|
nr 4(108)2011  Zobacz więcej na temat: doskonalanie | droga do sukcesu |
|
