Strategia jest rewolucją!
Firma z kondycją - cykl artykułów o zarządzaniu marketingowym w sektorze MSP
Gdy spojrzeć na funkcjonowanie wielu polskich przedsiębiorstw, niewiele z tych, którzy posiadają strategię rynkową podchodzi do jej formułowania w sposób zintegrowany. Poszczególne działy – produkcja, sprzedaż, logistyka, marketing, personalny – wykonują swoją pracę w sposób jak najbardziej właściwy, ale czy jest on na pewno zgodny z celami rynkowymi przedsiębiorstwa? Niekoniecznie. Do działań operacyjnych bardzo często podchodzi się tak, aby wykonać je zgodnie z regułami i zasadami panującymi w biznesie. Dlatego nierzadko jest tak, że lwią część swojej energii menedżerowie poświęcają na administrowanie i doprowadzanie swojej części pracy niemal do perfekcji. Efektem tych prac są bardzo często sprzeczne ze sobą decyzje i działania, co doprowadza firmę do schizofrenii.
Niejednokrotnie spotkałem się z sytuacją, gdzie dział sprzedaży miał o 180 proc. inną koncepcję na promocję oferty, aniżeli dział marketingu. Niestety żadna z nich nie była oparta o analizę rynkową ani potrzeby klientów. Po prostu walka pomiędzy menedżerami tych działów odbywała się na zasadzie udowodnienia, kto ma więcej sojuszników, siły i umiejętności perswazji – kto jest bliżej ucha prezesa, etc. Zakrywa to na śmieszność, ale to codzienność w wielu firmach w Polsce. Dlatego o strategii należy myśleć, jak o rewolucji, z co najmniej dwóch powodów:po pierwsze, świat niesamowicie przyśpieszył i trzeba przyjąć, że żyjemy w globalnej wiosce bez granic rynkowych. Co za tym idzie, przedsiębiorstwa muszą jak najszybciej umieć się przestawiać, szukając swojej przewagi rynkowej w technologii, optymalizacji kosztów – w poszukiwaniu i zaspokajaniu nowych potrzeb konsumenckich,
po drugie, polskie firmy wymagają rewitalizacji w podejściu do zarządzania, pozycjonowania rynkowego i wdrożenia elementarnych narzędzi w sprzedaży, marketingu, budowaniu relacji z klientami. Pozwoli to na podniesienie ich kondycji i zarazem konkurencyjności.
Chciałbym się szczególnie skoncentrować na drugim aspekcie, bo wspomniana rewitalizacja to nic innego, jak konieczność reinterpretacji na nowo zasad współpracy, synergii działań i rozumienia rynku przez pryzmat funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wytypowałem siedem głównych powodów, które są źródłem tendencyjnego sposobu zarządzania z brakiem strategii w tle, które moim zdaniem należy sukcesywnie minimalizować w wielu polskich przedsiębiorstwach. Cytując Garego Hamela można nawet stwierdzić, że są to obszary, od których firmy powinny się jak najszybciej uwolnić:
1. Obsesja na punkcie narzędzi kierowniczych
Wielu moich klientów doskonale radzi sobie ze spotkaniami operacyjnymi, na których prezentowane są liczne wykresy, tabelki i cyfry. Często brakuje jednak (za często) wniosków, przyczyn i skutków. Brakuje pomysłów na zmianę tendencji lub poprawę stanu rzeczy. Odnosi się to oczywiście do efektów sprzedażowych. Brakuje otwartych rozmów, szczerej polemiki, wzajemnych konsultacji. Za marketing, sprzedaż i w ogóle kondycję przedsiębiorstwa odpowiedzialni pośrednio powinni być wszyscy, a nie jedynie prezes lub poszczególny dyrektor. Niemniej ciężko zachować sprawność takich spotkań, jeśli firma nie dysponuje planem marketingowym lub strategią marketingową, która spaja większość obszarów operacyjnych. Innym przykładem jest CRM. W wielu firmach zaimplikowano to narzędzie, ale nie wytłumaczono należycie, jakie ma przynosić korzyści, jaki jest cel, zasadność i zarazem jego istota. Rynek się informatyzuje i każdy nowy instrument powinien być wdrożony do przedsiębiorstwa i wykorzystywany w sposób zgodny z kierunkiem strategicznym.
2. Dogmat i reguły branży
Powyższe „obsesje” można połączyć w jedną. Rynek jest definiowany przez pryzmat potrzeb i oczekiwań klientów. Należy uwolnić się od tendencyjnego myślenia, że regułą w naszej branży jest to i to, że w naszej kategorii produkt musi być taki i taki, że działamy w taki, a nie inny sposób. Nic nie musi być takie, jakie jest. Słuchając rynku wiele firm łamie te standardowe dogmaty. W Polsce można wymienić chociażby: „konto na obcasach” tylko dla kobiet Banku Millenium, które bardzo szybko podchwyciła sieć Multikino, tworząc „kino na obcasach”. Swego czasu „małą” rewolucję w telefonii komórkowej opartej na pre-paid stworzyła oferta marki Heyah. Przykłady można mnożyć. I będzie to postępować z coraz większym oddźwiękiem i korzyściami dla klientów. Bo przecież kto powiedział, że za usługi pośrednictwa w zatrudnieniu trzeba płacić stawkę min. 150 proc. wynagrodzenia brutto pracownika, którego zatrudnia zleceniodawca. Kto powiedział, że biuro podróży nie może uruchomić własnego produktu ubezpieczeniowego. Dlaczego Intercity nie mogłoby poszerzyć swoich usługi o stworzenie sieci taxi w dużych miastach, które działałyby komplementarnie z biletem na przejazd lub specjalnym zestawem zniżek. Wszystko, co może przynieść dodatkową korzyść klientowi, powinno być rozważone, przeliczone, wzięte pod uwagę w teoretyzowaniu na temat rozwoju lub usprawnieniu oferty firmy.
3. Teraźniejszość
Co to znaczy uwolnić się od teraźniejszości? Nic innego, jak zaprzestanie marnotrawienia czasu przez naczelne kierownictwo na wieczne analizowanie stanu faktycznego. Owszem, to ważne, aby na bieżąco monitorować wyniki sprzedaży i funkcjonowania wielu projektów w organizacji. Niemniej poświęcanie znacznej ilości czasu na administrację zamyka nam możliwość patrzenia do przodu. Nie pozwala na interpretowanie nowych zjawisk, tendencji, trendów i zmian w zachowaniach konsumentów. W ramach projektu www.KondycjaMarketingu.pl trwają obecnie badania jakościowe na temat roli strategii w polskich przedsiębiorstwach. Niebawem będzie można przyjrzeć się bliżej między innymi temu, jak często oraz ile dokładnie czasu menedżerowie poświęcają na wizję, przewidywane zmiany funkcjonowania w organizacji w niedalekiej przyszłości.
4. Taktyka
Lepiej dyskutować o strategii, aniżeli co roku planować i budżetować te same zadania. Uwolnienie się od wyłącznie taktycznych działań daje podstawę do projektowania rozwiązań, które zaowocują w przyszłości. Najczęściej koncentrujemy się na operowaniu tu i teraz. Mamy do sprzedania lub wdrożenia nowy produkt, zatem realizujemy taktyczną kampanię reklamową. Brakuje rozważań na temat ruchów konkurencji, możliwości jakie daje rozwój technologiczny. Spójrzmy na nowy, komplementarny produkt Giganta ubezpieczeniowego AXA Insurence, który pomimo mocnej wydawałoby się pozycji rynkowej próbuje nadążać za realiami. Firma wdrożyła jakiś czas temu specjalny program aplikacyjny na smartfony typu iPhone, tak aby ubezpieczeni sami mogli stworzyć dokumentację zdjęciową z miejsca wypadku i przesłać ją do agenta. W taki sposób rodzi się innowacja i wyznaczanie nowych reguł gry w swojej kategorii. Poza tym tworząc strategię rynkową lub chcąc na bieżąco usprawniać politykę sprzedaży lub politykę marketingową w firmie, należy brać pod uwagę menedżerów niższego szczebla. Należy uwalniać potencjał, który został zbudowany w tych pracownikach, bo są bliżej klientów, znają ich lepiej niż nam się wydaje. Kolejną kwestią jest uwalnianie się od efektu „wąskiego gardła”, które rodzi ortodoksyjne podejście wielu zarządów. Nazbyt często zdarza się przecież tak, że niechęć do zmian i brak logiki w zarządzaniu powodują, że co ambitniejsi menedżerowie odchodzą i zakładają konkurencyjną firmę. Powodem jest niereformowalny zarząd przedsiębiorstwa.
5. Bycie takim, jak inni
Czy wystarczającym argumentem warunkującym sukces jest to, że nasze przedsiębiorstwo będzie takie samo jak konkurencji? Że będzie wytwarzało podobny produkt? Absolutnie nie. W odczuciach konsumentów najważniejsze jest to, aby dany produkt potrafił się czymś konkretnym wyróżnić na zasadzie: więcej za mniej, taniej lub lepiej, a w tej samej cenie. Bo zawsze można więcej, lepiej, taniej. Dlatego wygrywać na rynku będą przedsiębiorstwa elastyczne i permanentnie analizujące rynek oraz potrzeby konsumenckie. Dla przykładu, co może zrobić producent farb, aby zwiększyć swoją sprzedaż i udziały w rynku? Jedynym rozwiązaniem wcale nie jest kosztowna kampania wizerunkowa, która rzekomo utwierdzi w przekonaniu klientów, że marka jest super. W pierwszej kolejności powinien przyjrzeć się, jakich farb ludzie poszukują i do czego ich używają. Zapewne można wyodrębnić segment klientów, którzy podchodzą do urządzania swoich mieszkań, kierując się „dizajnem” – wówczas będą się dla nich liczyć odważne i wyraziste kolory. Są tacy, co kupią farbę zmywalną do pokoju dziecka i zwracają uwagę na zawartość „chemiczną” farby. Inni będą poszukiwać rozwiązań łączonych, np. farba i ciekawe wzorce do zamalowania na ścianie. Po części to się już dzieje na rynku. Ale producenci farb także mogą poszerzyć swoją ofertę, np. umożliwić na stronach WWW aranżowanie kolorów wnętrz lub oferować dodatkowo (lub w bardzo konkurencyjnej cenie) usługi malowania wnętrz. Tymczasem na polskim rynku co jakiś czas pojawiają się podobne do siebie kampanie reklamowe marek farbiarskich, które skupiły się na tym, że oferują bogate kolory. To za mało. Zdecydowanie za mało. Rozpoznawalność marki już nie wystarczy.
6. Wrogość do zmian
To najpoważniejszy problem. Uwolnienie się od niechęci do zmian jest szczególną potrzebą rodzimych przedsiębiorstw. Zmiany postrzegamy jako niepotrzebne – są na ogół zagrożeniem, bo w końcu po co coś zmieniać, jeśli wszystko działa. Sęk w tym, aby firma odpowiednio wcześniej przewidziała tąpnięcie rynkowe i przygotowała się na nie, wdrażając owe zmiany. Jak powiedział mi jeden z właścicieli dużego przedsiębiorstwa: pracownik jest po to, aby od niego wymagać, a nie dyskutować o tym, po co zmieniać coś co działa. Można się zgodzić z tym poglądem połowicznie. To pracownicy najczęściej są bowiem ofiarami nowej strategii lub zmian rynkowych, a nie ich aktywistami. Nierzadko na siłę wcielamy do firmy zmiany, które w efekcie kończą się kompletnym fiaskiem. Kadra i pracownicy nie angażują się w zmiany, w realizację nowej strategii, bo nie rozumieją powodów. W konsekwencji nie ma sukcesów.
Przyszedł czas weryfikacji wielu polskich biznesów, które urosły przez ostatnie kilkanaście lat do sporych rozmiarów, żerując na „pustostanie” rynkowym. Obecnie rynek się nasycił i klienci mają wybór. Pojawiła się nowa konkurencja i wymogła większą aktywność marketingową. Powyższe „obsesje” to główne obszary, które obciążają i spowalniają konkurencyjność firm. Choć trzeba przyznać uczciwie, że dokonuje się postęp i szeroko rozumiana modernizacja w podejściu do zarządzania. Trwa to jednak zbyt mozolnie oraz z dużym brakiem zaufania do firm doradczych, agencji marketingowych i pracowni badawczych, które zamiast doraźnie wspomagać proces reorientacji firm, nierzadko są przeganiane lub traktowane nieufnie. A to właśnie zewnętrzne firmy są w stanie najbardziej obiektywnie i twórczo wspomóc zmiany. Z raportu firmy Pentor Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu wynika jednoznacznie, że sektor MSP mocno koncentruje się na rozwiązywaniu swoich problemów w we własnym gronie menedżerów. Dlatego późniejsza koncentracja na robieniu wszystkiego właściwie (książkowo), ale nie zawsze we właściwy sposób – tożsamy dla problemów i obranej strategii przedsiębiorstwa – jest zmorą polskiego biznesu. Bo strategia – jeśli już powstaje takie opracowanie w firmie – na ogół ogranicza się tylko do osób zarządzających. Tymczasem proces strategiczny zawiera w sobie również budowę kultury organizacji, przez co formułowanie i planowanie strategiczne powinno sięgać głęboko i szeroko w organizacji.
W polskich realiach strategia jest na ogół rewolucją, bo kiedy firma przyjmuje pro-rynkowe postawy i zaczyna myśleć potrzebami swoich klientów oraz wzmacnia konkurencyjność i wizerunek powstaje szereg zupełnie nowych wytycznych w podejściu do codziennej pracy. Z tym wiążą się daleko idące zmiany w zarządzaniu, delegowaniu uprawnień oraz praca przez wyznaczanie i realizowanie konkretnych celów strategicznych i taktycznych. Tylko wtedy można mówić o skutecznym marketingu i traktowaniu wydatków na reklamę jako inwestycji we wsparcie sprzedaży. Idea strategiczna przekłada się bowiem na całą firmę.
Autor tekstu
Marcin Gieracz
Partner&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl
www.kondycjamarketingu.pl
|
nr 4(108)2011  Zobacz więcej na temat: firma z kondycją | gieracz | rubikom | rubikom gieracz |
|
