Strategia rynkowa - ogólnie źle się kojarzy i zbyt mało znaczy
Raport z realizacji badania "Kondycja Marketingu w polskich przedsiębiorstwach" - edycja 2011
Agencja Rubikom Strategy Consultants zakończyła realizację II edycji badań „Kondycja Marketingu” w przedsiębiorstwach sektora MSP. Tym razem dotarliśmy do 521 firm, z czego aż w 150 przedsiębiorstwach udało nam się przeprowadzić wywiady bezpośrednie. Tematem przewodnim tegorocznej edycji było poznanie roli strategii w polskim biznesie. Badanie oparliśmy o różne kategorie i różne wielkości firm z obrotami min. 5 mln zł rocznie. Naszymi rozmówcami byli na ogół właściciele, główni decydenci lub kluczowi menedżerowie.
Główne wnioski
Strategia rynkowa/marketingowa to dla wielu firm nadal myślenie w kategorii: dużo wykresów i liczb, mało konkretnych pomysłów i rozwiązań adekwatnych do problemów firmy. Menedżerowie są generalnie zdystansowani do wiedzy zewnętrznych ekspertów, postrzegając ich tok myślenia, jako nie zawsze zbieżny z polityką danej firmy. Mimo to firmy nie radzą sobie należycie z zarządzaniem strategicznym. Nie planują z wyprzedzeniem, a najbardziej uderza brak spójności i zintegrowanych działań w procesach operacyjnych oraz w komunikacji marketingowej. Faktem jest, że postawy pro-rynkowe, tzn. potrzebę wiedzy o rynku, konsumentach i konkurencji, przejawia zdecydowana większość respondentów, ale już idące za tym działania nijak się mają do ich deklaracji.
Główny problem wiąże się z tym, że o ile firmy biorące udział w badaniu są świadome swojej konkurencji (61 proc.), to niestety niewiele z tą wiedzą potrafią zrobić. Brakuje myślenia wyróżnikiem rynkowym – tylko 24 proc. badanych wskazuje swoją przewagę rynkową i próbuje z różnym skutkiem uwypuklić ją w komunikacji. Dominuje koncentracja na własnych możliwościach i potencjale produkcyjnym. Firmy nadal mają poczucie, że o bytności na rynku świadczy technologia, park maszynowy, itp., a sprzedaż „jakoś” pójdzie. W handlu pomagać ma dobra dystrybucja, a nie strategia marketingowa ogółem. Zresztą, strategię w sensie „ile trzeba sprzedać, aby uzyskać oczekiwaną rentowność” tworzą sobie z jednej strony zarządzający, a z drugiej sami przedstawiciele handlowi, gdyż z reguły dostają targety do realizacji i nic poza tym.
Tylko 36 proc. firm posiada strategię rynkową, która jest względnie zintegrowana ze wszystkimi znaczącymi obszarami: marka, cena, dystrybucja, sprzedaż i marketing, logistyka, client service i inne. Pozostała część firm podchodzi do tego w sposób skrajny – albo zarząd stawia na promocję marki, albo zupełnie pomija kwestie marketingowe, koncentrując się wyłącznie na twardych aspektach handlowych. 31 proc. przebadanych przedsiębiorstw oparło swoją strategię na udoskonaleniu obsługi klienta i wizerunku marki. Mniej więcej po równo rozkładają się priorytety firm w zakresie maksymalizacji sprzedaży i rozwoju oferty (19 i 17 proc.).
Zintegrowany biznes?
34 proc. przebadanych firm podporządkowuje procesy operacyjne celom nadrzędnym – ilościom sprzedaży, jakości usług, etc. Jednak tylko 17 proc. firm ogółem myśli przy tej okazji o budowaniu kultury organizacji i wizji przedsiębiorstwa, co miałoby pozwalać na większe rozumienie przez pracowników kierunku rozwoju przedsiębiorstwa. Z drugiej strony aż 29 proc. firm sprzedaje i wspiera marketingowo swoją ofertę, koncentrując się na bieżących problemach – w tych firmach przeważa strategia krótkoterminowa. W 12 proc. firm działy marketingu i sprzedaży mają oddzielne cele strategiczne! Świadomość pewnego rozchwiania i braku spójności w tych kwestiach uważa za „ważne” i „bardzo ważne” ponad 67 proc. kluczowych menedżerów, co rodzi nadzieję, że w najbliższych miesiącach/latach ten stan rzeczy będzie się zdecydowanie poprawiał. Rośnie też świadomość biznesowa menedżerów, którym doskwiera konkurencja i dynamicznie zmieniające się realia rynkowe. Niespełna 60 proc. decydentów jest zainteresowana obserwacją rynku i wzmacnianiem efektywności operacyjnej własnych organizacji. Jednak blisko 34 proc. przepytanych menedżerów prawie codziennie obarczana jest tzw. „gaszeniem pożarów”, co utrudnia im planowanie w ujęciu długoterminowym. Co ciekawe, w 20 proc. przedsiębiorstw role i funkcje poszczególnych działów nie są konkretnie i jasno określone.
Perspektywy czy „bieżączka”
Zarządy 77 proc. przebadanych firm koncentrują się na kwestiach bieżącej pracy firmy. Oczywiście nie traktują przyszłości, jako niedającej się określić odległej perspektywy. Uważają jednak, że opracowywanie strategii długoterminowych w obecnych, trudnych czasach jest nonsensowne. Stąd też menedżerowie w tych firmach planują co najwyżej z rocznym wyprzedzeniem, a w znaczących i kluczowych obszarach, gdzie niezbędne są inwestycje, pracują z maksymalnie dwuletnim wyprzedzeniem.
Ponadto firmy biorące udział w badaniu najczęściej wskazywały, że w centrum ich zainteresowań leży permanentne szukanie możliwości rozwoju sieci dystrybucji (61 proc.), co pozwala wnioskować, że nadal liczy się ilość, a nie jakość sprzedaży. Na szczęście rośnie liczba firm (w badaniu 25 proc.), które sukces upatrują w niszy rynkowej, choć uważają, że kosztuje to najwięcej wysiłku, doświadczenia i determinacji, a z drugiej strony obarczone jest najwyższym ryzykiem niepowodzenia, na co zwrócili nam bardzo wyraźnie uwagę nasi rozmówcy.
Co wpływa na strategię?
Strategie rynkowe kształtują w firmach z reguły „życzeniowe” wzrosty sprzedaży. Sądzi tak połowa respondentów. Z roku na rok targety sprzedaży w wielu firmach rosną o minimum kilkanaście procent i więcej, choć firmy nie uwzględniają rotacji klientów, nasycenia rynkowego lub sił nabywczych konsumentów. Tylko 1/4 przedsiębiorstw przygotowuje się do oszacowania dalszych wzrostów sprzedaży poprzez badania rynkowe, badania satysfakcji klientów z obecnej oferty/usługi oraz uwzględniając dynamikę zmian na rynku i u najbliższej konkurencji. Zdaniem naszych rozmówców silna marka ma coraz poważniejsze odwzorowanie w wynikach sprzedaży. Jednak potrzebę zwiększania świadomości marki dostrzega tylko 21 proc. badanych. Potrzebę koncentracji na zadowoleniu i satysfakcji klienta wykazuje 19 proc. przedsiębiorstw, co też może niepokoić.
Najważniejsze czynniki, jakie mają wpływ na zmianę strategii marketingowej/rynkowej w przedsiębiorstwie to:
Opinia i wizerunek na rynku coraz ważniejsze
Większość decydentów w firmach poważnie myśli o wzmacnianiu działań PR-owych i w ogóle sprawnej długofalowej komunikacji. Coraz mocniej doskwiera właścicielom fakt konieczności bycia firmą transparentną. Niemal w każdym przedsiębiorstwie regularnie poruszany był wątek strategii komunikacji, a co za tym idzie, także aktywności PR-owych i social media (szczególnie facebook). Niestety wyraźnie dało się we znaki to, że firmy zbyt mocno utożsamiają media społecznościowe, jako dodatkowy, tani kanał sprzedaży. Zresztą sama strategia komunikacji tylko w 56 proc. firm jest zintegrowana z obszarem sprzedaży i tym samym nawiązuje do wspomnianej przewagi rynkowej. Niemniej firmy zaczynają myśleć – uruchamiają, bądź już posiadają wsparcie PR-owe. Mimo to 1/4 badanych nadal nie zainteresowała się lub nie widzi takiej potrzeby, aby z wykorzystaniem tych narzędzi komunikować się z otoczeniem rynkowym i zarazem swoimi konsumentami. Jeśli firmy mają własnych lub zewnętrznych konsultantów ds. PR, to na ogół koncentrują się oni na strategicznym budowaniu lepszego wizerunku firmy lub doraźnym wsparciu wizerunku samego produktu – tak wskazała ponad połowa respondentów.
Klientocentryzm?
Kiedy na rynkach dojrzałych niemal wszystkie obszary w firmach podporządkowane są tzw. łańcuchowi wartości, który kształtują postawy i oczekiwania klientów, w polskich przedsiębiorstwach punktem odniesienia nadal jest „własne podwórko”. Znaczy to tyle, że klient to jedynie jeden z wielu elementów układanki, jaką jest rodzimy biznes. Tak wskazała połowa przepytanych decydentów. Myślenie potrzebami, preferencjami i oczekiwaniami klienta przejawia co najwyżej w 20 proc. organizacji, choć 41 proc. deklaruje, że regularnie prowadzi badania satysfakcji klientów. Co ciekawe, aż 47 proc. przedsiębiorstw wiedzę o klientach, zmianach rynkowych i nowych trendach czerpie z mediów branżowych, gdyż nie dostrzegają potrzeby analizowania tego rodzaju kwestii w sposób indywidualny, zlecając własne badania. Natomiast 5 proc. firm przyznało się, że w ogóle nie interesuje się i nie przejmuje rynkiem, ani opinią swoich klientów.
Biznes z kompleksami
Mając na uwadze dziesiątki przeprowadzonych rozmów, doszliśmy do wniosku, że miarą polskich przedsiębiorstw są zdolności produkcyjne. Badani menedżerowie, ale też sami właściciele, kiedy mówili o potencjale firm, kiedy odnosili się do swojej konkurencji, robili to w sposób lakoniczny. Jeśli już, to otwarci byli na pogawędki o dużych, korporacyjnych markach, które ich zdaniem są niedoścignione.
Odnieśliśmy wrażenie, że przebadane firmy łączy wspólny mianownik – kompleksy. Firmy boją się ryzykować, są zachowawcze i nieufne nowym rozwiązaniom pro-sprzedażowym. Jeśli już, kopiują rozwiązania korporacji i powielają te same techniki, strategie, a nawet formy komunikacji. A jeśli i tu dostrzegają zagrożenie, wolą ulepszać w nieskończoność ten sam system sprzedaży, który funkcjonuje od lat. Nie przeszkadza to także pracownikom firm, bo oni też cenią sobie ponad wszystko stabilność, aniżeli parcie do rozwoju.
Dla naszych rozmówców wszystko co strategiczne, poukładane, zaplanowane czy przemyślane wiąże się z trudnymi, skomplikowanymi, rozwiązaniami biznesowymi. Zdaniem badanych „dużym korporacjom” jest łatwiej, bo dysponują silną pozycją rynkową i sporym kapitałem marketingowym. Menedżerowie nazbyt często uciekali się do porównań z dużymi na zasadzie Dawida i Goliata. Same zaś dywagacje na temat strategii sensu stricte nagminnie zbywano do „pomysłów” na sprzedaż, kreatywną reklamę, a nie całokształt działań. Sama idea sporządzania planów strategicznych realizowana jest w ponad 80 proc. organizacji w gronie zarządzających i kluczowych menedżerów. Najbardziej znamienna okazała się zamknięta postawa wobec zewnętrznych firm konsultingowych, których nasi rozmówcy po prostu się boją. Główne obawy wiążą się z tym, że zewnętrzni doradcy uwypuklą brak kompetencji lub udowodnią inne niedociągnięcia w firmach. Ledwie 15 proc. respondentów zgadza się, że świeże spojrzenie osób z zewnątrz może przynieść wiele pożytku dla dalszego rozwoju firmy.
W czasie trwania badania można było odnieść wrażenie, że świadomość biznesowa, sprzedażowa i marketingowa w polskich MSP nadal jest w powijakach. Nadal kładziemy duży nacisk na ilość, a nie jakość pod względem targetów sprzedaży i sieci dystrybucji. Z drugiej strony nasza wiarygodność, jako oferentów, także nie jest nadrzędnym atrybutem w działaniach sprzedażowych i komunikacyjnych. Faktem jest, że przywiązujemy coraz większą wagę do poznania przyczyn i powodów zainteresowania się wybranych grup docelowych właśnie naszymi produktami, niemniej nadal jest to w zdecydowanej mniejszości. Rolę i znaczenie planowania strategicznego traktujemy wybiórczo. Brakuje zintegrowanych i spójnych strategii, wyrazistego pozycjonowania, a nade wszystko rozumienia istoty strategii. Za dużo lawirowania i cedowania odpowiedzialności na średni szczebel menedżerów, którzy na zasadzie prób i błędów realizują wytyczne sprzedażowe zarządów. Nijak nie chcemy pojąć, że sprzedawanie to nic innego, jak przekonywanie określonych klientów do oferty. Tylko jak skutecznie przekonywać kogoś, kogo się w ogóle nie zna?
Raport przygotowała Agencja Rubikom Strategy Consultants, która jest pomysłodawcą i organizatorem projektu badawczego „Kondycja Marketingu w polskich przedsiębiorstwach”.
Więcej na www.kondycjamarketingu.pl
Rubikom Strategy Consultants
ul. Karłowicza 11
40-145 Katowice
www.rubikom.pl
Strategia rynkowa/marketingowa to dla wielu firm nadal myślenie w kategorii: dużo wykresów i liczb, mało konkretnych pomysłów i rozwiązań adekwatnych do problemów firmy. Menedżerowie są generalnie zdystansowani do wiedzy zewnętrznych ekspertów, postrzegając ich tok myślenia, jako nie zawsze zbieżny z polityką danej firmy. Mimo to firmy nie radzą sobie należycie z zarządzaniem strategicznym. Nie planują z wyprzedzeniem, a najbardziej uderza brak spójności i zintegrowanych działań w procesach operacyjnych oraz w komunikacji marketingowej. Faktem jest, że postawy pro-rynkowe, tzn. potrzebę wiedzy o rynku, konsumentach i konkurencji, przejawia zdecydowana większość respondentów, ale już idące za tym działania nijak się mają do ich deklaracji.
Główny problem wiąże się z tym, że o ile firmy biorące udział w badaniu są świadome swojej konkurencji (61 proc.), to niestety niewiele z tą wiedzą potrafią zrobić. Brakuje myślenia wyróżnikiem rynkowym – tylko 24 proc. badanych wskazuje swoją przewagę rynkową i próbuje z różnym skutkiem uwypuklić ją w komunikacji. Dominuje koncentracja na własnych możliwościach i potencjale produkcyjnym. Firmy nadal mają poczucie, że o bytności na rynku świadczy technologia, park maszynowy, itp., a sprzedaż „jakoś” pójdzie. W handlu pomagać ma dobra dystrybucja, a nie strategia marketingowa ogółem. Zresztą, strategię w sensie „ile trzeba sprzedać, aby uzyskać oczekiwaną rentowność” tworzą sobie z jednej strony zarządzający, a z drugiej sami przedstawiciele handlowi, gdyż z reguły dostają targety do realizacji i nic poza tym.
Tylko 36 proc. firm posiada strategię rynkową, która jest względnie zintegrowana ze wszystkimi znaczącymi obszarami: marka, cena, dystrybucja, sprzedaż i marketing, logistyka, client service i inne. Pozostała część firm podchodzi do tego w sposób skrajny – albo zarząd stawia na promocję marki, albo zupełnie pomija kwestie marketingowe, koncentrując się wyłącznie na twardych aspektach handlowych. 31 proc. przebadanych przedsiębiorstw oparło swoją strategię na udoskonaleniu obsługi klienta i wizerunku marki. Mniej więcej po równo rozkładają się priorytety firm w zakresie maksymalizacji sprzedaży i rozwoju oferty (19 i 17 proc.).
Zintegrowany biznes?
34 proc. przebadanych firm podporządkowuje procesy operacyjne celom nadrzędnym – ilościom sprzedaży, jakości usług, etc. Jednak tylko 17 proc. firm ogółem myśli przy tej okazji o budowaniu kultury organizacji i wizji przedsiębiorstwa, co miałoby pozwalać na większe rozumienie przez pracowników kierunku rozwoju przedsiębiorstwa. Z drugiej strony aż 29 proc. firm sprzedaje i wspiera marketingowo swoją ofertę, koncentrując się na bieżących problemach – w tych firmach przeważa strategia krótkoterminowa. W 12 proc. firm działy marketingu i sprzedaży mają oddzielne cele strategiczne! Świadomość pewnego rozchwiania i braku spójności w tych kwestiach uważa za „ważne” i „bardzo ważne” ponad 67 proc. kluczowych menedżerów, co rodzi nadzieję, że w najbliższych miesiącach/latach ten stan rzeczy będzie się zdecydowanie poprawiał. Rośnie też świadomość biznesowa menedżerów, którym doskwiera konkurencja i dynamicznie zmieniające się realia rynkowe. Niespełna 60 proc. decydentów jest zainteresowana obserwacją rynku i wzmacnianiem efektywności operacyjnej własnych organizacji. Jednak blisko 34 proc. przepytanych menedżerów prawie codziennie obarczana jest tzw. „gaszeniem pożarów”, co utrudnia im planowanie w ujęciu długoterminowym. Co ciekawe, w 20 proc. przedsiębiorstw role i funkcje poszczególnych działów nie są konkretnie i jasno określone.
Perspektywy czy „bieżączka”
Zarządy 77 proc. przebadanych firm koncentrują się na kwestiach bieżącej pracy firmy. Oczywiście nie traktują przyszłości, jako niedającej się określić odległej perspektywy. Uważają jednak, że opracowywanie strategii długoterminowych w obecnych, trudnych czasach jest nonsensowne. Stąd też menedżerowie w tych firmach planują co najwyżej z rocznym wyprzedzeniem, a w znaczących i kluczowych obszarach, gdzie niezbędne są inwestycje, pracują z maksymalnie dwuletnim wyprzedzeniem.
Ponadto firmy biorące udział w badaniu najczęściej wskazywały, że w centrum ich zainteresowań leży permanentne szukanie możliwości rozwoju sieci dystrybucji (61 proc.), co pozwala wnioskować, że nadal liczy się ilość, a nie jakość sprzedaży. Na szczęście rośnie liczba firm (w badaniu 25 proc.), które sukces upatrują w niszy rynkowej, choć uważają, że kosztuje to najwięcej wysiłku, doświadczenia i determinacji, a z drugiej strony obarczone jest najwyższym ryzykiem niepowodzenia, na co zwrócili nam bardzo wyraźnie uwagę nasi rozmówcy.
Co wpływa na strategię?
Strategie rynkowe kształtują w firmach z reguły „życzeniowe” wzrosty sprzedaży. Sądzi tak połowa respondentów. Z roku na rok targety sprzedaży w wielu firmach rosną o minimum kilkanaście procent i więcej, choć firmy nie uwzględniają rotacji klientów, nasycenia rynkowego lub sił nabywczych konsumentów. Tylko 1/4 przedsiębiorstw przygotowuje się do oszacowania dalszych wzrostów sprzedaży poprzez badania rynkowe, badania satysfakcji klientów z obecnej oferty/usługi oraz uwzględniając dynamikę zmian na rynku i u najbliższej konkurencji. Zdaniem naszych rozmówców silna marka ma coraz poważniejsze odwzorowanie w wynikach sprzedaży. Jednak potrzebę zwiększania świadomości marki dostrzega tylko 21 proc. badanych. Potrzebę koncentracji na zadowoleniu i satysfakcji klienta wykazuje 19 proc. przedsiębiorstw, co też może niepokoić.
Najważniejsze czynniki, jakie mają wpływ na zmianę strategii marketingowej/rynkowej w przedsiębiorstwie to:
- własne inicjatywy przez ciągłe poszukiwania ulepszeń oferty (jakość, cena, etc.) > 37 proc.
- potrzeby naszych klientów, które są głównym determinantem kształtu strategii > 34 proc.
- działania konkurencji (wdrożenie nowej oferty, zmiana cen, efektywna i kreatywna komunikacja, etc.) > 22 proc.
Opinia i wizerunek na rynku coraz ważniejsze
Większość decydentów w firmach poważnie myśli o wzmacnianiu działań PR-owych i w ogóle sprawnej długofalowej komunikacji. Coraz mocniej doskwiera właścicielom fakt konieczności bycia firmą transparentną. Niemal w każdym przedsiębiorstwie regularnie poruszany był wątek strategii komunikacji, a co za tym idzie, także aktywności PR-owych i social media (szczególnie facebook). Niestety wyraźnie dało się we znaki to, że firmy zbyt mocno utożsamiają media społecznościowe, jako dodatkowy, tani kanał sprzedaży. Zresztą sama strategia komunikacji tylko w 56 proc. firm jest zintegrowana z obszarem sprzedaży i tym samym nawiązuje do wspomnianej przewagi rynkowej. Niemniej firmy zaczynają myśleć – uruchamiają, bądź już posiadają wsparcie PR-owe. Mimo to 1/4 badanych nadal nie zainteresowała się lub nie widzi takiej potrzeby, aby z wykorzystaniem tych narzędzi komunikować się z otoczeniem rynkowym i zarazem swoimi konsumentami. Jeśli firmy mają własnych lub zewnętrznych konsultantów ds. PR, to na ogół koncentrują się oni na strategicznym budowaniu lepszego wizerunku firmy lub doraźnym wsparciu wizerunku samego produktu – tak wskazała ponad połowa respondentów.
Klientocentryzm?
Kiedy na rynkach dojrzałych niemal wszystkie obszary w firmach podporządkowane są tzw. łańcuchowi wartości, który kształtują postawy i oczekiwania klientów, w polskich przedsiębiorstwach punktem odniesienia nadal jest „własne podwórko”. Znaczy to tyle, że klient to jedynie jeden z wielu elementów układanki, jaką jest rodzimy biznes. Tak wskazała połowa przepytanych decydentów. Myślenie potrzebami, preferencjami i oczekiwaniami klienta przejawia co najwyżej w 20 proc. organizacji, choć 41 proc. deklaruje, że regularnie prowadzi badania satysfakcji klientów. Co ciekawe, aż 47 proc. przedsiębiorstw wiedzę o klientach, zmianach rynkowych i nowych trendach czerpie z mediów branżowych, gdyż nie dostrzegają potrzeby analizowania tego rodzaju kwestii w sposób indywidualny, zlecając własne badania. Natomiast 5 proc. firm przyznało się, że w ogóle nie interesuje się i nie przejmuje rynkiem, ani opinią swoich klientów.
Biznes z kompleksami
Mając na uwadze dziesiątki przeprowadzonych rozmów, doszliśmy do wniosku, że miarą polskich przedsiębiorstw są zdolności produkcyjne. Badani menedżerowie, ale też sami właściciele, kiedy mówili o potencjale firm, kiedy odnosili się do swojej konkurencji, robili to w sposób lakoniczny. Jeśli już, to otwarci byli na pogawędki o dużych, korporacyjnych markach, które ich zdaniem są niedoścignione.
Odnieśliśmy wrażenie, że przebadane firmy łączy wspólny mianownik – kompleksy. Firmy boją się ryzykować, są zachowawcze i nieufne nowym rozwiązaniom pro-sprzedażowym. Jeśli już, kopiują rozwiązania korporacji i powielają te same techniki, strategie, a nawet formy komunikacji. A jeśli i tu dostrzegają zagrożenie, wolą ulepszać w nieskończoność ten sam system sprzedaży, który funkcjonuje od lat. Nie przeszkadza to także pracownikom firm, bo oni też cenią sobie ponad wszystko stabilność, aniżeli parcie do rozwoju.
Dla naszych rozmówców wszystko co strategiczne, poukładane, zaplanowane czy przemyślane wiąże się z trudnymi, skomplikowanymi, rozwiązaniami biznesowymi. Zdaniem badanych „dużym korporacjom” jest łatwiej, bo dysponują silną pozycją rynkową i sporym kapitałem marketingowym. Menedżerowie nazbyt często uciekali się do porównań z dużymi na zasadzie Dawida i Goliata. Same zaś dywagacje na temat strategii sensu stricte nagminnie zbywano do „pomysłów” na sprzedaż, kreatywną reklamę, a nie całokształt działań. Sama idea sporządzania planów strategicznych realizowana jest w ponad 80 proc. organizacji w gronie zarządzających i kluczowych menedżerów. Najbardziej znamienna okazała się zamknięta postawa wobec zewnętrznych firm konsultingowych, których nasi rozmówcy po prostu się boją. Główne obawy wiążą się z tym, że zewnętrzni doradcy uwypuklą brak kompetencji lub udowodnią inne niedociągnięcia w firmach. Ledwie 15 proc. respondentów zgadza się, że świeże spojrzenie osób z zewnątrz może przynieść wiele pożytku dla dalszego rozwoju firmy.
W czasie trwania badania można było odnieść wrażenie, że świadomość biznesowa, sprzedażowa i marketingowa w polskich MSP nadal jest w powijakach. Nadal kładziemy duży nacisk na ilość, a nie jakość pod względem targetów sprzedaży i sieci dystrybucji. Z drugiej strony nasza wiarygodność, jako oferentów, także nie jest nadrzędnym atrybutem w działaniach sprzedażowych i komunikacyjnych. Faktem jest, że przywiązujemy coraz większą wagę do poznania przyczyn i powodów zainteresowania się wybranych grup docelowych właśnie naszymi produktami, niemniej nadal jest to w zdecydowanej mniejszości. Rolę i znaczenie planowania strategicznego traktujemy wybiórczo. Brakuje zintegrowanych i spójnych strategii, wyrazistego pozycjonowania, a nade wszystko rozumienia istoty strategii. Za dużo lawirowania i cedowania odpowiedzialności na średni szczebel menedżerów, którzy na zasadzie prób i błędów realizują wytyczne sprzedażowe zarządów. Nijak nie chcemy pojąć, że sprzedawanie to nic innego, jak przekonywanie określonych klientów do oferty. Tylko jak skutecznie przekonywać kogoś, kogo się w ogóle nie zna?
Raport przygotowała Agencja Rubikom Strategy Consultants, która jest pomysłodawcą i organizatorem projektu badawczego „Kondycja Marketingu w polskich przedsiębiorstwach”.
Więcej na www.kondycjamarketingu.pl
Rubikom Strategy Consultants
ul. Karłowicza 11
40-145 Katowice
www.rubikom.pl
|
nr 9(113)2011  Zobacz więcej na temat: kondycja marketingu | rubikom strategy |
|
