Czy jestem dobrym szefem?

Jak powstrzyma� odp�yw pracownik�w i by� lepszym pracodawc�

Grudzie� 05, 2011 Sylwia S�drowicz Wydanie nr 12(116)2011 Wy�wietlono: 1086 razy

G�ównymi powodami zmian pracy w Polsce s� niesatysfakcjonuj�ce wynagrodzenie, z�e relacje z prze�o�onym, kultura organizacji zorientowana wy��cznie na presj� wyniku, niedostateczne wsparcie pracownika, atmosfera rywalizacji i braku zaufania oraz brak mo�liwo�ci rozwoju i awansu. Aby zmotywowa� pracowników, a tym samym sprawi�, aby pracowali efektywniej, wystarczy trzyma� si� kilku ogólnych zasad.

Nie tylko ewidentne symptomy, takie jak reklamacje i za�alenia od klientów o pogorszonej obs�udze, a tak�e otwarte krytykowanie firmy przez pracownika s� sygna�em, �e wyst�pi�y problemy lub nast�pi�y takie zmiany, które wp�ywaj� na podej�cie do pracy i efektywno��. Czujny szef zauwa�y, �e tak�e ograniczona komunikacja, rzadkie i lakoniczne rozmowy z prze�o�onym, ogólne rozkojarzenie, brak udzielania si� podczas zebra� i spotka� firmowych, cz�sto tak�e tych nieformalnych, mog� by� sygna�em, �e pracownik nie jest ju� zaanga�owany w wykonywan� prac�. Cz�stymi oznakami s� tak�e praca �ci�le w wyznaczonych godzinach oraz tzw. praca fasadowa, czyli sprawianie wra�enia, �e wykonuje si� powierzone obowi�zki, podczas gdy tak naprawd� pracownik zajmuje si� prywatnymi sprawami. Nie nale�y oczywi�cie tych objawów interpretowa� pojedynczo i ka�dego tego typu zdarzenia od razu postrzega� jako symptomu zmiany pracy. Warto zastanowi� si�, od jakiego czasu obserwuje si� takie oznaki i czy si� nasilaj� lub czy by�y zwi�zane ze zmian� w firmie, która dotkn�a pracownika.

Szukanie przyczyn niezadowolenia

By� mo�e takie zachowanie to efekt wypalenia, zm�czenia lub problemów osobistych. W takiej sytuacji warto zaprosi� pracownika na rozmow� i szczerze podzieli� si� swoimi obserwacjami. Czasem, je�li jest taka mo�liwo��, bardziej efektywny dla obu stron b�dzie urlop, aby pracownik móg� przemy�le� swoje sprawy, odpocz�� i zdystansowa� si�. Je�li pracodawcy bardzo zale�y na danej osobie, a zauwa�a niepokoj�ce zmiany w jej zachowaniu, które mog� wynika� z problemów �yciowych, mo�e tak�e pomóc jej np. uelastyczniaj�c czas pracy, zgadzaj�c si� na prac� zdaln� z domu, zaoferowa� pomoc prawn�, medyczn� lub psychologiczn�.
Inaczej sytuacja wygl�da, je�li pracownik jest zdecydowany odej��, poniewa� ma lepsz� propozycj� pracy. Nie warto zatrzymywa� takiego pracownika na si�� – jego frustracja pewnie osi�gn�a ju� taki poziom, �e trudno to zniwelowa�. Odradzane s� tak�e negocjacje i pertraktacje, które mia�yby sk�oni� go do pozostania. Zach�ci to pozosta�ych pracowników do stosowania takiej metody szanta�u emocjonalnego i trzymania pracodawcy w szachu, gdy raz ulegnie. Je�li wcze�niej pracownicy nie byli dostatecznie dobrze wynagradzani, warto w�a�nie teraz pomy�le� o lepszym wynagradzaniu lub motywowaniu dobrego pracownika. Dla dobra tych, którzy zostaj�.

�egnajmy si� z klas�

Dobrym pomys�em jest poproszenie odchodz�cego pracownika o dobrowolne wype�nienie ankiety zwanej exit interview, w której odpowie na pytania o przyczyny odej�cia, motywy, którymi skusi� go inny pracodawca oraz zmiany, które firma powinna w jego opinii wprowadzi�, aby zatrzyma� najlepszych. Warto takie ankiety analizowa� i wyci�ga� z nich wnioski, poniewa� odchodz�cy pracownik nie ma wiele do stracenia i nie cenzuruje zwykle swoich krytycznych opinii. Cz�sto ankieta taka dzia�a jak katharsis dla szczególnie sfrustrowanych pracowników.
Wa�ne s� równie� okoliczno�ci �egnania si� z pracownikiem i emocje, jakie towarzysz� po�egnaniu. Najlepiej robi� to z klas� – nawet je�li mamy �al, a tak�e wówczas, gdy pracownik tej klasy nie zachowuje. Je�li prosi o referencje i zas�u�y� na nie, nale�y je przygotowa�. Je�li odchodz�cy chce zorganizowa� krótkie po�egnanie w firmie, najlepiej pozwoli� mu na to i wzi�� w nim udzia�.
Osobna kwestia to informowanie wewn�trz firmy o odej�ciach pracowników. Nie warto tego ukrywa� ani milcze�. Lepiej stosowa� otwart� komunikacj� – ustali� z odchodz�cym, aby to nasz mail do zespo�u z t� informacj� wyprzedza� jego osobiste po�egnanie. Dla dobra firmy warto zadba� o w�a�ciwe przekazanie przez odchodz�cego zada�, korespondencji, otwartych spraw, kontaktów oraz zwrotu mienia, a tak�e likwidacj� dost�pów systemowych, pe�nomocnictw oraz uregulowanie kwestii prawnych zwi�zanych z ewentualnym zakazem konkurencji.

Ekspert radzi. Motywowanie z elementami komunikacji:

Opracuj i przedstaw pracownikom jasny i sprawiedliwy system motywacyjny;
W miar� mo�liwo�ci bud�etowych zaproponuj system lojalno�ciowy i/lub motywatory socjalne;
System motywacyjny powinien by� tak skonstruowany, aby nagradza� realizacj� strategicznych celów i nie obejmowa� zbyt d�ugiego okresu rozliczeniowego, czyli wzmacnia� nagrod� do�� szybko po osi�gni�ciu celu;
Omawiaj z pracownikami cele, które na nich kaskadujesz, daj im szans� uczestniczy� w procesie ustalania tych celów;
Systematycznie przeprowadzaj rozmowy oceniaj�ce, po�wi�� co najmniej godzin� na tak� rozmow� raz na kwarta�, a na krótsz� kilka razy w miesi�cu;
Nie obiecuj niczego, czego nie jeste� pewien lub czego trudno b�dzie dotrzyma�;
Je�li musisz udzieli� reprymendy lub przeprowadzi� rozmow� dyscyplinuj�c�, rób to efektywnie. Ko�cz reprymend� pochwa��;
Od lud�mi, którymi kierujesz, oczekuj tego co najlepsze – takie �rodowisko pracy wzmacnia wiar� w swoje mo�liwo�ci i zach�ca do wysi�ku;
Okazuj uznanie i chwal osi�gni�cia;
Staraj si� tworzy� �rodowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej; wzmacniaj po b��dzie, a nie pogr��aj;
Potrzeb� rywalizacji wykorzystuj z umiarem – niech wspó�zawodnictwo mobilizuje, a nie konfliktuje twoich pracowników;
Przynajmniej raz w miesi�cu spotkaj si� indywidualnie z ka�dym kluczowym pracownikiem i porozmawiaj o jego pracy, efektach, problemach;
Naucz pracowników, �e problem to zadanie do rozwi�zania – nie nale�y go unika�, ukrywa� przed prze�o�onym, ale zadaniowo si� z nim zmierzy�;
Przynajmniej raz na kwarta� organizuj spotkanie z zespo�em – omów wyniki, przypominaj systematycznie o misji, wizji, strategii, powiedz, w jakim firma jest miejscu, co planuje, w jakiej jest kondycji, zapro� ich do wspólnej prezentacji podsumowania efektów pracy;
Przywi�zuj wag� do dobrego wdro�enia nowych pracowników – pami�taj o zasadzie pi�ciu kroków: przygotowanie, wyja�nienie, pokaz, obserwacja i nadzór. Interesuj si� wra�eniami nowych pracowników, pytaj o ich opinie i wyniki;
Nie dopuszczaj do plotek i domys�ów, promuj otwart� i szczer� komunikacj� – to buduje kultur� zaufania w firmie;
Je�li realizujecie wa�ne zadanie i twój zespó� musi pracowa� do pó�na lub w weekend, ty tak�e b�d� wtedy obecny lub zosta� d�u�ej;
Na tyle, na ile pozwala ci bud�et, dbaj o dobre warunki pracy twoich ludzi (estetyczne biura, sprawne narz�dzia pracy, pomieszczenia socjalne, etc.);
Celebruj wa�ne okazje i podkre�laj w nich zas�ugi zespo�u (rocznice, sukcesy, �wi�ta) – zorganizuj wtedy krótkie przyj�cie, pomy�l o drobnych upominkach.

Motto:
Najbardziej motywuj�ce jest otoczenie, w którym ludzie s� dobrze traktowani; stwierdzili�my, �e s� oni jednocze�nie twardzi jak stal.
Nikt nie ogl�da si� tam na zakresy obowi�zków i nie wymiguje od pracy.
Najlepsze przedsi�biorstwa zapewniaj� dwie rzeczy: wysokie wymagania i wsparcie
Tom Peters