Lider na nowe czasy
W dzisiejszych czasach dobry szef nie może już dyktować pracownikom, co i jak mają wykonać. Przede wszystkim nie ma na to czasu w środowisku wysoko konkurencyjnym, a ponadto często pracownicy lepiej znają specyfikę zadań, które wykonują na co dzień, niż ich szefowie. Rozwiązaniem na skuteczne działanie jest empowerment, czyli stworzenie takich warunków, w których to pracownik myśli niezależnie i bierze na siebie odpowiedzialność, wykorzystując wiedzę, doświadczenie i motywację, aby wspólnie osiągać wytyczone cele.
Zmiana ról
Istota samoprzywództwa opiera się o niezależnie myślących i działających w dużej mierze na własną rękę jednostkach. Jednostki te – samo przywódcy – wykazują inicjatywę, żeby dostać to czego potrzebują do osiągnięcia sukcesu a liderzy organizacji zaspakajają te potrzeby. Dla pracowników taka sytuacja może być dużym wyzwaniem, bo pozwala wprowadzać nowe kreatywne rozwiązania, testować niestandardowe możliwości i wzmacniać w sobie poczucie niezależności. Z drugiej strony jednak często może paraliżować, gdyż wiąże się z przekazaniem odpowiedzialności nie tylko za rozwiązanie problemu, ale przede wszystkim za znalezienie sposobu jak to zrobić. Firma, która decyduje się na działanie w modelu samoprzywództwa musi mieć świadomość, że zanim pracownicy przejmą odpowiedzialność, będzie to wymagać czasu i będą popełniane błędy, za które będzie trzeba wyciągnąć konsekwencje, jednocześnie nie osłabiając motywacji i zaangażowania pracowników.
Samoprzywództwo jest także wyzwaniem dla szefów. Często zdarza się, że ktoś kto przez całe życie był na stanowisku kierowniczym i wydawał polecenia nagle ma poczucie, że traci władzę. By przystosować taką osobę do wprowadzenia nowego stylu zarządzania najskuteczniej jest zaangażować ją w proces zmiany i skorzystać z pomocy profesjonalnego coacha.
Przy założeniu, że głównym zadaniem liderów, którzy potrafią dostosować styl zarządzania do konkretnej sytuacji, jest bycie partnerem dla swoich pracowników, nowa rola pracowników obliguje ich do stania się parterami liderów. Tego właśnie dotyczy samo przywództwo, czyli mocnego chwytu i odpowiedzialnego biegu z pałeczką, którą nam przekazano do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji na własną rękę.
Etapy rozwoju pracownika
Blanchard zakłada, że pracownik w firmie może przejść przez cztery etapy rozwoju pracownika. Każdemu etapowi odpowiada inny styl zarządzania.
Samoprzywództwo sytuacyjne polega na tym, że pracownicy dokonują diagnozy własnego etapu rozwoju w kontekście konkretnego zadania czy celu i wychodzą z inicjatywą wobec swoich menedżerów, który styl przywództwa powinien zostać zastosowany. Aby dobrze wybrać styl kierowania, jaki szef powinien zastosować w konkretnym projekcie, najpierw trzeba określić, na jakim etapie gotowości znajduje się pracownik do danego zadania. Trzeba wziąć dwa wymiary, które składają się na poziom rozwoju pracownika. Pierwszy aspekt to poziom kompetencji niezbędnych do wykonania zadania, czyli wiedza, umiejętności i doświadczenie. Drugim aspektem jest poziom zaangażowania, czyli motywacja, wiara w siebie i poczucie pewności w możliwość wykonania celu oraz determinacja. Biorąc pod uwagę te dwa czynniki, można wyróżnić cztery etapy rozwoju pracownika:
Entuzjastyczny debiutant (najczęściej młody pracownik lub pracownik dostający nowe zadanie). Charakteryzuje się niskimi kompetencjami, ale wysokim zaangażowaniem. Jest niezdolny do samodzielnego wykonania całego zadania (niskie kompetencje), ale mimo to wysoce zmotywowany do jego wykonania.
Rozczarowany adept posiada niskie lub średnie kompetencje i niskie zaangażowanie negatywnie. Jest negatywnie nastawiony i nie potrafi samodzielnie, dobrze wykonać danego zadania, dlatego wykazuje niski poziom chęci.
Kompetentny i ostrożny praktyk posiada wysokie kompetencje i niskie zaangażowanie. Osoby znajdujące się na tym etapie – mimo wystarczających kompetencji – posiadają niską motywację z powodu braku wiary we własne siły i możliwości. Na takim etapie mogą znaleźć się także osoby, które są już znudzone wykonywaną pracą i rutyną.
Samodzielny ekspert posiada wysokie kompetencje i wysokie zaangażowanie. To najlepszy i najłatwiejszy do współpracy pracownik w firmie stosującej sytuacyjny styl zarządzania.
Każde nowe zadanie, a szczególnie zmiana stanowiska powodują, że pracownik zmienia swoją pozycję na mniej dojrzałą, np. z poziomu wysokich kompetencji i zaangażowania przechodzi na pozycję niskich kompetencji i średniego zaangażowania. Mądry szef otwarcie podchodzący do swojego zespołu jest w stanie pomóc pracownikom wejść na poziom adekwatny do ich możliwości.
Style kierowania
Do każdego etapu rozwoju pracownika należy zastosować inny styl zachowania kierownika. Blanchard wyróżnił cztery style zachowania.
Instruowanie – gdy kierownik precyzyjnie określa zadania, sposób ich wykonania, weryfikuje i kontroluje wszystkie działania.
Konsultowanie – gdy szef daje duże wsparcie, pokazuje metody rozwiązania problemu, nadal dużo kontroluje, ale przekazuje pewną część odpowiedzialności i pozostawia niewielki obszar do podejmowania samodzielnych decyzji.
Wspieranie – gdy metody rozwiązania problemu wypracowuje pracownik, a szef daje mało instrukcji i przekazuje dużą odpowiedzialność i decyzyjność.
Delegowanie – gdy pracownik jest ekspertem samodzielnie podejmującym decyzje i ponoszącym odpowiedzialność za działania.
Sukces w przywództwie sytuacyjnym zależy od obu stron procesu. Zarówno pracownicy, jak i menedżerowie muszą być przygotowani do wprowadzenia takiej zmiany w firmie. O jej powodzeniu świadczyć będą zadowoleni pracownicy, menedżerowie realizujący cele i wyniki finansowe firmy.
Justyna Gaj, właścicielka Agencji JUSTA PR
www.justapr.pl
Istota samoprzywództwa opiera się o niezależnie myślących i działających w dużej mierze na własną rękę jednostkach. Jednostki te – samo przywódcy – wykazują inicjatywę, żeby dostać to czego potrzebują do osiągnięcia sukcesu a liderzy organizacji zaspakajają te potrzeby. Dla pracowników taka sytuacja może być dużym wyzwaniem, bo pozwala wprowadzać nowe kreatywne rozwiązania, testować niestandardowe możliwości i wzmacniać w sobie poczucie niezależności. Z drugiej strony jednak często może paraliżować, gdyż wiąże się z przekazaniem odpowiedzialności nie tylko za rozwiązanie problemu, ale przede wszystkim za znalezienie sposobu jak to zrobić. Firma, która decyduje się na działanie w modelu samoprzywództwa musi mieć świadomość, że zanim pracownicy przejmą odpowiedzialność, będzie to wymagać czasu i będą popełniane błędy, za które będzie trzeba wyciągnąć konsekwencje, jednocześnie nie osłabiając motywacji i zaangażowania pracowników.
Samoprzywództwo jest także wyzwaniem dla szefów. Często zdarza się, że ktoś kto przez całe życie był na stanowisku kierowniczym i wydawał polecenia nagle ma poczucie, że traci władzę. By przystosować taką osobę do wprowadzenia nowego stylu zarządzania najskuteczniej jest zaangażować ją w proces zmiany i skorzystać z pomocy profesjonalnego coacha.
Przy założeniu, że głównym zadaniem liderów, którzy potrafią dostosować styl zarządzania do konkretnej sytuacji, jest bycie partnerem dla swoich pracowników, nowa rola pracowników obliguje ich do stania się parterami liderów. Tego właśnie dotyczy samo przywództwo, czyli mocnego chwytu i odpowiedzialnego biegu z pałeczką, którą nam przekazano do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji na własną rękę.
Etapy rozwoju pracownika
Blanchard zakłada, że pracownik w firmie może przejść przez cztery etapy rozwoju pracownika. Każdemu etapowi odpowiada inny styl zarządzania.
Samoprzywództwo sytuacyjne polega na tym, że pracownicy dokonują diagnozy własnego etapu rozwoju w kontekście konkretnego zadania czy celu i wychodzą z inicjatywą wobec swoich menedżerów, który styl przywództwa powinien zostać zastosowany. Aby dobrze wybrać styl kierowania, jaki szef powinien zastosować w konkretnym projekcie, najpierw trzeba określić, na jakim etapie gotowości znajduje się pracownik do danego zadania. Trzeba wziąć dwa wymiary, które składają się na poziom rozwoju pracownika. Pierwszy aspekt to poziom kompetencji niezbędnych do wykonania zadania, czyli wiedza, umiejętności i doświadczenie. Drugim aspektem jest poziom zaangażowania, czyli motywacja, wiara w siebie i poczucie pewności w możliwość wykonania celu oraz determinacja. Biorąc pod uwagę te dwa czynniki, można wyróżnić cztery etapy rozwoju pracownika:
Entuzjastyczny debiutant (najczęściej młody pracownik lub pracownik dostający nowe zadanie). Charakteryzuje się niskimi kompetencjami, ale wysokim zaangażowaniem. Jest niezdolny do samodzielnego wykonania całego zadania (niskie kompetencje), ale mimo to wysoce zmotywowany do jego wykonania.
Rozczarowany adept posiada niskie lub średnie kompetencje i niskie zaangażowanie negatywnie. Jest negatywnie nastawiony i nie potrafi samodzielnie, dobrze wykonać danego zadania, dlatego wykazuje niski poziom chęci.
Kompetentny i ostrożny praktyk posiada wysokie kompetencje i niskie zaangażowanie. Osoby znajdujące się na tym etapie – mimo wystarczających kompetencji – posiadają niską motywację z powodu braku wiary we własne siły i możliwości. Na takim etapie mogą znaleźć się także osoby, które są już znudzone wykonywaną pracą i rutyną.
Samodzielny ekspert posiada wysokie kompetencje i wysokie zaangażowanie. To najlepszy i najłatwiejszy do współpracy pracownik w firmie stosującej sytuacyjny styl zarządzania.
Każde nowe zadanie, a szczególnie zmiana stanowiska powodują, że pracownik zmienia swoją pozycję na mniej dojrzałą, np. z poziomu wysokich kompetencji i zaangażowania przechodzi na pozycję niskich kompetencji i średniego zaangażowania. Mądry szef otwarcie podchodzący do swojego zespołu jest w stanie pomóc pracownikom wejść na poziom adekwatny do ich możliwości.
Style kierowania
Do każdego etapu rozwoju pracownika należy zastosować inny styl zachowania kierownika. Blanchard wyróżnił cztery style zachowania.
Instruowanie – gdy kierownik precyzyjnie określa zadania, sposób ich wykonania, weryfikuje i kontroluje wszystkie działania.
Konsultowanie – gdy szef daje duże wsparcie, pokazuje metody rozwiązania problemu, nadal dużo kontroluje, ale przekazuje pewną część odpowiedzialności i pozostawia niewielki obszar do podejmowania samodzielnych decyzji.
Wspieranie – gdy metody rozwiązania problemu wypracowuje pracownik, a szef daje mało instrukcji i przekazuje dużą odpowiedzialność i decyzyjność.
Delegowanie – gdy pracownik jest ekspertem samodzielnie podejmującym decyzje i ponoszącym odpowiedzialność za działania.
Sukces w przywództwie sytuacyjnym zależy od obu stron procesu. Zarówno pracownicy, jak i menedżerowie muszą być przygotowani do wprowadzenia takiej zmiany w firmie. O jej powodzeniu świadczyć będą zadowoleni pracownicy, menedżerowie realizujący cele i wyniki finansowe firmy.
Justyna Gaj, właścicielka Agencji JUSTA PR
www.justapr.pl
|
nr 12(116)2011  |
|
