Budowanie konkurencyjności firma i regionu
Współpraca małych i średnich przedsiębiorstw w regionie
Charakterystyczną cechą współczesnej gospodarki jest rosnąca konkurencja, postępująca globalizacja, cyfryzacja i zwiększające się wymagania klientów. Skuteczne prowadzenie biznesu wymaga posiadania wizji i strategii jego rozwoju. Istotną rolę w rozwiniętych gospodarkach rynkowych spełnia sektor małych i średnich przedsiębiorstw, który jest ważnym źródłem dochodów i tworzenia nowych miejsc pracy, a w wielu przypadkach stanowią siłę napędową gospodarki.
Analiza procesów rozwojowych małych i średnich przedsiębiorstw wskazuje na rosnące znaczenie takich czynników, jak wiedza i informacja oraz zdolność do współpracy z innymi firmami. Umiejętne wykorzystywanie tych czynników w zarządzaniu strategicznym staje się nieodzowne, aby podmiot mógł skutecznie konkurować na rynku.
Zdolność do tworzenia i gromadzenia oraz przetwarzania i wykorzystywania zasobów wiedzy w nowoczesnej gospodarce staje się coraz bardziej istotna dla współczesnych przedsiębiorstw. Dynamika zmian zachodzących w otoczeniu powoduje, że pozycja rynkowa w coraz mniejszym stopniu zależy od tradycyjnych form konkurencji, natomiast coraz większe znaczenie ma gromadzenie informacji, wykorzystywanie wiedzy, umiejętności, doświadczenia oraz takich czynników, jak kreatywność, intuicja i innowacyjność zasobów ludzkich. Przedsiębiorstwa, które potrafią wykorzystywać nowoczesne metody zarządzania oparte na wiedzy, stosują odpowiednio zaprojektowane procesy zarządzania strategicznego, które są nastawione na przyszłość.
Czynnikami wpływającymi na sposób budowania strategii MSP są: niewielka skala działania oraz ograniczone zasoby przedsiębiorstwa. MSP nie posiadają przewagi w skali działania i posiadanych zasobach, podejmują działania, w których koncentrują się na słabych stronach konkurentów. Przejawem takiego postępowania jest dokonywanie precyzyjnego wyboru rynku, na którym działa, szybkim innowacyjnym działaniu, a także zaskakiwaniu konkurencji wprowadzeniem oryginalnego produktu. Mała skala działania wpływa ponadto na ograniczenie pola działania do jednej dziedziny oraz do rynku regionalnego lub lokalnego. Ekspansja z reguły ogranicza się do rozwoju produktu i penetracji rynku18. Niewielka skała działania umożliwia zachowanie dużej elastyczności w stosunku do zmiennego otoczenia organizacji. Istotne znacznie ma fakt, czy strategia tworzona jest jako etap przejściowy w procesie tworzenia dużego podmiotu, czy też jest realizacją strategicznego wyboru działania nadal w małej skali w jasno określonej niszy rynkowej19.
Ewolucja pojęcia strategii pokazała, że może ona być nie tylko działaniem, ale również reakcją. Z działaniem mamy do czynienia, gdy zmiany strukturalne zachodzące w przedsiębiorstwie są zdeterminowane przez czynniki wewnętrzne. Reakcja występuje w przypadku, kiedy proces zmian strukturalnych w przedsiębiorstwie generowany jest przez zachodzące przemiany zewnętrzne. Koncepcje działania, w których zwraca się uwagę na konieczność dostosowywania się przedsiębiorstwa do otoczenia znacznie lepiej odnoszą się do warunków funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw. Na strategię MSP znaczący wpływ będzie miał brak swobody i stała konieczność dostosowywania do zmian w otoczeniu, wynikający z braku możliwości kreowania rzeczywistości, zachodzi zatem konieczność koncentracji na jej poznawaniu20.
Wyniki badań wskazują, że zarządzanie strategiczne nie stanowi mocnej strony polskich małych i średnich przedsiębiorstw. Niewiele z nich wykorzystuje koncepcję zarządzania strategicznego w praktyce zarządzania, opierając podejmowanie decyzji na działaniach operacyjnych, rzadko korzystając z budowy strategii. Tylko połowa polskich MSP wskazuje, że posiada strategię w formie niesformalizowanej „ustnej”. Można jednak zauważyć, że wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa następuje wzrost stopnia sformalizowania strategii21.
W procesie rozwoju regionalnego małe i średnie przedsiębiorstwa odgrywają wiodąca rolę. Ich rozwój w znacznej mierze jest uzależniony od warunków, jakie stwarza im otoczenie. W tym zakresie istotną rolę spełniają władze regionalne i lokalne, do których należy inicjatywa w zakresie budowy infrastruktury w zakresie transportu i komunikacji, podejmowanie działań w zakresie podwyższania kwalifikacji pracowników administracji oraz podejmowania działań w zakresie ochrony środowiska, gospodarki odpadami, wykorzystania surowców wtórnych i innych elementów kształtujących uwzględnienie reguł ekologicznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem22.
Jednym z kluczowych warunków rozwoju konkurencji małych i średnich przedsiębiorstw jest organizacja przestrzenna polskiej gospodarki. Jej zasadniczym elementem jest zapewnienie zrównoważonego rozwoju całej gospodarki, uwzględniającego jej układ regionalny i lokalny. Kształtowanie rozwoju działalności gospodarczej ma zapewnić uzyskanie spójności układu regionalnego i krajowego, i jego kohezji z przestrzenią ekonomiczną Unii Europejskiej23.
Rozwój przedsiębiorstw MSP wymaga stworzenia warunków, które będą sprzyjały nie tylko podejmowaniu działalności gospodarczej, ale przede wszystkim jej prowadzeniu w długim horyzoncie czasowym. Istotną rolę w tym zakresie mają do spełnienia samorządy terytorialne, których zadaniem jest tworzenie warunków sprzyjających podejmowaniu i prowadzeniu biznesu. Każdy szczebel samorządu terytorialnego powiem starać się umiejętnie wpleść proces rozwoju przedsiębiorczości jako kluczowy element strategii rozwoju lokalnego i regionalnego.
Działalność samorządu terytorialnego może przybierać zróżnicowane formy wspierania powstawania oraz rozwoju przedsiębiorstw, od których sprawności i efektywności zależy w dużej mierze kształtowanie się i postrzeganie przez środowiska biznesowe atrakcyjności danego regionu. Istotną rolę spełniają również instytucje otoczenia biznesu świadczące na rzecz małych i średnich przedsiębiorstw usługi informacyjne, doradcze i szkoleniowe. Ich podstawowym zadaniem jest wspieranie nowo powstałych przedsiębiorstw. W regionie przedsiębiorstwa mogą także otrzymywać wyposażenie techniczne, pomoc prawną w zakładaniu i prowadzeniu działalności oraz możliwość korzystania ze wspólnych działań promocyjnych. Im wyższy jest poziom dostępności usług instytucji otoczenia biznesu dla przedsiębiorców, tym bardziej atrakcyjny jest region, w którym występują24.
Warto zwrócić uwagę na znaczenie programów integracyjnych rozwoju regionalnego, które wykorzystują elementy partnerstwa regionalnego, marketingu regionalnego oraz zarządzania procesowego i zarządzania projektami w regionie. Służą one umacnianiu regionalności w zarządzaniu gospodarką i stanowią uniwersalną, skategoryzowaną i kompleksową formę zarządzania wykorzystującego elementy monitorowania procesowego i oceny efektywności osiąganej przez władze regionu. Szerokie podejście do polityki regionalnej wymaga pogłębionego rozpoznania gospodarki regionu oraz tendencji rozwojowych sił wytwórczych, a także odniesienia się do stanu finansów regionu i posiadania dobrze przemyślanej strategii rozwojowej i powiązania jej z sektorami przedsiębiorstw25.
1 H. Simon, Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków, PWN, Warszawa 1999
2 E.F. Schumacher, Małe jest piękne, PIW, Warszawa 1981
3 G. Michalski, Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach, PWN, Warszawa 2005
4 R.W. Griffin Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996
5 B. Bojewska, Przedsiębiorczość w zarządzaniu i rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] M. Strużycki (red.), Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2002
6 P.F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku, Muza, Warszawa 2000
7 M. Strużycki (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2004
8 A.D. Chandler, Strategy and Structure. Chapters in History of the American Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge 1962
9 M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2009
10 G. Gierszewska, Strategie przedsiębiorstw w dobie globalizacji, WSHiP im. R. Łazarskiego, Warszawa 2003
11 J. Surma, Rola analogii w podejmowaniu decyzji w zarządzaniu strategicznym małymi i średnimi przedsiębiorstwami, SGH, Warszawa 2010
12 I. Koładkiewicz, Ł. Lutostański, Mali mistrzowie w działaniu, WSPiZ, Warszawa 2004
13 B. Bojewska, Małe i średnie przedsiębiorstwa jako podmiot sprawczy przedsiębiorczości regionalnej, [w:] M. Strużycki (red. nauk.), Małe i średnie w gospodarce regionu, PWE, Warszawa 2004
14 G. Sobczyk, Strategie konkurencji małych i średnich przedsiębiorstw, UMCS, Lublin 2006
15 A. Adamik, K. Staniszewska, Zarządzanie współpracą z partnerami biznesowymi z wykorzystaniem rozwiązań IT, [w:] S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach rozwoju wysokich technologii, PŁ, Łódź 2008
16 K. Obłój, Pasja i dyscyplina strategii, Poltext, Warszawa 2010
17 P. Gibcus, P.A.M Vermeulen, J.P.J. Jong, Strategic decision making in small firms: a taxonomy of small business owners, „International Journal of Entrepreneurship and Small Business” 2009, Vol. 7, No. 1
18 I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie małych i średnich przedsiębiorstw do konkurencji europejskiej, Difin, Warszawa 2004
19 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996
20 I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie małych i średnich przedsiębiorstw do konkurencji europejskiej, op. cit.
21 R. Maik, A. Gołoś, K. Szczerbacz, Strategiczne źródła informacji w działalności przedsiębiorstw. Raport z badań, PARP, Warszawa 2010
22 M. Strużycki (red. nauk.), Przedsiębiorstwo. Region. Rozwój, Difin, Warszawa 2011
23 K. Kuciński (red. nauk.), Przedsiębiorczość a rozwój regionalny w Polsce, Difin, Warszawa
|
nr 10(126)2012  |
|
