Wahania koniunktury gospodarczej
Kryzys - w jaki sposób ochronić firmę
Procesy gospodarcze podlegają cyklicznym wahaniom. Przeżywamy okresy dużych wzrostów, a także czas, w którym rozwój gospodarki hamuje. Wpływ na zmienność koniunktury ma wiele czynników makroekonomicznych, jak też pojawianie się nowych potrzeb na rynku, wynikających m.in. z istotnych zmian zachodzących w sposobie życia ludzi. Również procesy globalizacji wpływają na stan wielu gospodarek krajowych i coraz silniejsze powiązania między nimi w wymiarze całego świata.
Słowo KRYZYS kojarzy nam się negatywnie. Jednak nawet podczas silnego kryzysu wiele firm przeżywa okresy prosperity. Dla wielu firm działanie w niesprzyjających warunkach spowolnienia jest „zbawieniem”. Pojawiają się wówczas zupełnie nowe możliwości wzrostu i rozwoju (zapotrzebowanie na nowe usługi, nowe produkty, innowacyjne rozwiązania pozwalające obniżać koszty), a w rezultacie zajmowanie silniejszej pozycji na rynku, kosztem słabszych technologicznie i operacyjnie konkurentów.
Czynnikiem determinującym sukces w czasie kryzysu jest także zastosowanie i efektywne wykorzystanie narzędzi zarządczych, umożliwiających podejmowanie szybkich i właściwych decyzji biznesowych.
Można mnożyć przykłady firm, które poniosły spektakularne porażki, jak również niezwykłe sukcesy działając na – wydawałoby się – wypełnionym po brzegi konkurencyjnymi produktami rynku. Sięgając najbliżej: wielki sukces odnieśli koreańscy producenci samochodów (KIA, HYUNDAY) zajmujący dzisiaj czwarte miejsce na świecie pod względem liczby sprzedanych samochodów; Apple – najcenniejsza dzisiaj światowa marka, chociaż w wyniku nacisku konkurentów widoczne są oznaki jej zapaści.
Z kolei spektakularna porażka była dziełem marki KODAK, której menedżerowie nie przewidzieli potencjału fotografii cyfrowej i nie podjęli kluczowej dla firmy decyzji o przejściu z systemu analogowego na cyfrowy. Być może u podstaw tej klęski leżał brak analizy dostępnych danych.
Konkurencja
Znaleźć w dzisiejszych czasach branżę, w której brak jest konkurencji lub jest ona niewielka jest zadaniem trudnym. Każda działalność gospodarcza, każdy produkt lub każda usługa stykają się z odpowiednimi konkurencyjnymi ofertami. Jest to zjawisko normalne i zdrowe. Możliwe jest jednak kreowanie usług i produktów oferujących nową wartość dla odbiorcy. Można wówczas szybko stać się liderem powstałej niszy i generować wysoką rentowność.
Skuteczna obrona firmy w dobie kryzysu wymaga stworzenia elementu, który może stanowić przewagę nad konkurentami w zakresie już istniejących produktów i usług lub opracowania czegoś nowego i niespotykanego. Nowość umożliwi firmie przetrwanie lub nawet rozwój, jednak pod jednym warunkiem – musi zaspokajać konkretną potrzebę nabywcy i oferować wymierną dla niego wartość.
Elementem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa mogą stać się:
1. dodatkowa wyróżniająca funkcjonalność produktu lub usługi,
2. sposoby działania operacyjnego, którego nie posiadają konkurenci lub poziom ich efektywności i jakości jest niski.
Ponieważ wyróżniająca cecha produktu jest stosunkowo trudna do uzyskania, łatwiejszym kierunkiem działania jest podniesienie poziomu zarządzania operacyjnego, dzięki któremu będziemy w stanie szybko identyfikować w firmie „wąskie gardła” obniżające wyniki finansowe firmy i je likwidować.
Skłonność klientów do utrzymania lub zwiększenia poziomu zakupów jest mniejsza niż w czasie koniunktury gospodarczej. W tej sytuacji właściwym kierunkiem działania jest zwiększenie potencjału firmy do diagnozowania obszarów o niskiej efektywności i – dzięki zastosowaniu narzędzi kontrolingu i budżetowania – podnoszenie efektywności tych obszarów lub ich likwidacja. W wyniku podniesienia efektywności i/lub likwidacji słabo rokujących dziedzin firmy, z pewnością podniesiemy wyniki całej firmy, nawet jeśli nie będziemy zwiększali przychodów.
Czynnikiem determinującym sukces w czasie kryzysu jest także zastosowanie i efektywne wykorzystanie narzędzi zarządczych, umożliwiających podejmowanie szybkich i właściwych decyzji biznesowych.
Można mnożyć przykłady firm, które poniosły spektakularne porażki, jak również niezwykłe sukcesy działając na – wydawałoby się – wypełnionym po brzegi konkurencyjnymi produktami rynku. Sięgając najbliżej: wielki sukces odnieśli koreańscy producenci samochodów (KIA, HYUNDAY) zajmujący dzisiaj czwarte miejsce na świecie pod względem liczby sprzedanych samochodów; Apple – najcenniejsza dzisiaj światowa marka, chociaż w wyniku nacisku konkurentów widoczne są oznaki jej zapaści.
Z kolei spektakularna porażka była dziełem marki KODAK, której menedżerowie nie przewidzieli potencjału fotografii cyfrowej i nie podjęli kluczowej dla firmy decyzji o przejściu z systemu analogowego na cyfrowy. Być może u podstaw tej klęski leżał brak analizy dostępnych danych.
Konkurencja
Znaleźć w dzisiejszych czasach branżę, w której brak jest konkurencji lub jest ona niewielka jest zadaniem trudnym. Każda działalność gospodarcza, każdy produkt lub każda usługa stykają się z odpowiednimi konkurencyjnymi ofertami. Jest to zjawisko normalne i zdrowe. Możliwe jest jednak kreowanie usług i produktów oferujących nową wartość dla odbiorcy. Można wówczas szybko stać się liderem powstałej niszy i generować wysoką rentowność.
Skuteczna obrona firmy w dobie kryzysu wymaga stworzenia elementu, który może stanowić przewagę nad konkurentami w zakresie już istniejących produktów i usług lub opracowania czegoś nowego i niespotykanego. Nowość umożliwi firmie przetrwanie lub nawet rozwój, jednak pod jednym warunkiem – musi zaspokajać konkretną potrzebę nabywcy i oferować wymierną dla niego wartość.
Elementem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa mogą stać się:
1. dodatkowa wyróżniająca funkcjonalność produktu lub usługi,
2. sposoby działania operacyjnego, którego nie posiadają konkurenci lub poziom ich efektywności i jakości jest niski.
Ponieważ wyróżniająca cecha produktu jest stosunkowo trudna do uzyskania, łatwiejszym kierunkiem działania jest podniesienie poziomu zarządzania operacyjnego, dzięki któremu będziemy w stanie szybko identyfikować w firmie „wąskie gardła” obniżające wyniki finansowe firmy i je likwidować.
Skłonność klientów do utrzymania lub zwiększenia poziomu zakupów jest mniejsza niż w czasie koniunktury gospodarczej. W tej sytuacji właściwym kierunkiem działania jest zwiększenie potencjału firmy do diagnozowania obszarów o niskiej efektywności i – dzięki zastosowaniu narzędzi kontrolingu i budżetowania – podnoszenie efektywności tych obszarów lub ich likwidacja. W wyniku podniesienia efektywności i/lub likwidacji słabo rokujących dziedzin firmy, z pewnością podniesiemy wyniki całej firmy, nawet jeśli nie będziemy zwiększali przychodów.
