Co się stało z zarządzaniem ludźmi w firmach? Problem, którego wielu właścicieli nie rozumie
Zarządzanie
W rozmowach prowadzonych z właścicielami oraz członkami zarządów przedsiębiorstw w ostatnim czasie jeden konkretny temat powraca zdecydowanie częściej niż kwestie inflacji, rosnących kosztów energii czy narastającej presji konkurencyjnej. Jest nim zarządzanie ludźmi. Nie chodzi tu jednak o klasycznie rozumiany dział HR, lecz o bardzo praktyczny, operacyjny wymiar codziennego funkcjonowania: coraz trudniej jest zbudować stabilny i lojalny zespół, coraz trudniej utrzymać autentyczne zaangażowanie pracowników, a jednocześnie coraz więcej cennej energii menedżerowie muszą poświęcać na rozwiązywanie narastających napięć wewnątrz organizacji.
Rozdźwięk między oczekiwaniami a rzeczywistością rynkową
Właściciele firm mówią dziś o tym wprost: rotacja kadr nieustannie rośnie, procesy rekrutacyjne trwają znacznie dłużej niż dawniej, a młodzi pracownicy wchodzący na rynek mają zupełnie inne oczekiwania niż te, które dominowały jeszcze kilka lat temu. Z kolei sami pracownicy często artykułują coś zgoła odwrotnego: podkreślają, że w codziennych obowiązkach brakuje im głębszego sensu pracy, jasnej i transparentnej komunikacji oraz realnych możliwości rozwoju zawodowego. Te dwa odrębne światy coraz częściej i wyraźniej zaczynają się ze sobą rozmijać.
Z mojej perspektywy – osoby, która na co dzień współpracuje z firmami od strony operacyjnej oraz zarządczej – nie jest to bynajmniej problem jednostkowy czy odizolowany. To raczej wypadkowa kilku procesów, które zbiegły się w tym samym czasie: gwałtownej zmiany pokoleniowej na rynku pracy, chronicznego niedoboru wykwalifikowanych pracowników, rosnącej presji na wyniki finansowe oraz fundamentalnej redefinicji oczekiwań wobec samej pracy. W wielu organizacjach oznacza to nieuchronną konieczność całkowitego przeprojektowania dotychczasowego sposobu zarządzania zespołem.
Wielopokoleniowość jako źródło nowych wyzwań komunikacyjnych
Pierwszą rzeczą, którą można bardzo wyraźnie zaobserwować w nowoczesnych organizacjach, jest rosnące napięcie wynikające bezpośrednio z wielopokoleniowości zespołów. W ramach jednej firmy pracują dzisiaj osoby, które zaczynały swoje kariery zawodowe trzydzieści lat temu, oraz młodzi ludzie, którzy dopiero stawiają swoje pierwsze kroki na rynku pracy. Każda z tych grup posiada diametralnie inne doświadczenia zawodowe, odmienne wzorce wykonywania pracy oraz całkowicie inne rozumienie pojęcia profesjonalizmu.
Starsze pokolenia budowały swoje kariery w oparciu o model stabilności. Praca była dla nich czymś, co gwarantuje bezpieczeństwo materialne, a lojalność wobec pracodawcy stanowiła naturalną, niepodważalną wartość. Dla wielu młodszych pracowników praca jest natomiast traktowana raczej jako kolejny projekt niż długoterminowe, wiążące zobowiązanie na lata. Liczy się dla nich przede wszystkim tempo osobistego rozwoju, poczucie sensu wykonywanych zadań oraz realna możliwość zachowania zdrowej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym (work-life balance).
To zderzenie odmiennych perspektyw prowadzi do napięć, które w codziennej praktyce bardzo często manifestują się jako proste problemy komunikacyjne. W rzeczywistości mamy jednak do czynienia z głębokim konfliktem założeń. Jedna strona oczekuje bezwzględnej lojalności i cierpliwości w żmudnym budowaniu ścieżki kariery, natomiast druga – błyskawicznego rozwoju, uznania oraz znacznie większej autonomii w działaniu.
Demograficzny przełom i zmiana układu sił na linii pracownik-pracodawca
Drugim kluczowym elementem tej układanki jest demografia. W całej Europie przedsiębiorcy mierzą się obecnie z coraz wyraźniejszym i dotkliwym niedoborem rąk do pracy. W wielu branżach zasadniczy problem nie polega już na tym, czy dana firma chce zatrudnić młodych ludzi, lecz na tym, czy w ogóle jest w stanie ich znaleźć na rynku. W praktyce oznacza to fundamentalną i nieodwracalną zmianę relacji między pracownikiem a pracodawcą.
Jeszcze dekadę temu firmy mogły swobodnie wybierać spośród wielu wykwalifikowanych kandydatów. Dziś coraz częściej to kandydaci dokonują selekcji firm, w których chcieliby pracować. Szczególnie mocno odczuwają to przedsiębiorstwa średniej wielkości, które nie zawsze mogą konkurować z największymi, globalnymi organizacjami pod względem poziomu wynagrodzeń czy powszechnej rozpoznawalności marki. W tej specyficznej sytuacji przewagę konkurencyjną zaczynają budować zupełnie inne czynniki: unikalny styl zarządzania, kultura pracy oraz autentyczne, a nie tylko deklaratywne możliwości rozwoju.
Trzecia istotna zmiana, która wyraźnie wpływa na sposób funkcjonowania organizacji, dotyczy podejścia młodszych pracowników do świadczenia pracy. W wielu firmach jest ono błędnie interpretowane jako brak zaangażowania lub niższa etyka pracy.
Z mojego doświadczenia wynika jednak, że w większości przypadków mamy do czynienia raczej z zupełnie innym zestawem oczekiwań niż z faktycznym brakiem motywacji do działania.
Pułapka mikrozarządzania i potrzeba autentycznej transparentności
Młodsi pracownicy znacznie szybciej i bardziej stanowczo reagują na brak sensu wykonywanej pracy, brak konstruktywnej informacji zwrotnej czy nadmierną, duszącą kontrolę. Jeżeli nie dostrzegają pola do rozwoju lub realnego wpływu na to, co robią, po prostu decydują się na zmianę miejsca zatrudnienia. Rotacja, która jeszcze kilka lat temu była postrzegana jako wyjątek, w wielu branżach powoli zaczyna stawać się nowym standardem.
Właściciele firm często pytają w tym momencie o skuteczne narzędzia motywacyjne: premie, benefity czy nowoczesne systemy kafeteryjne. Problem polega jednak na tym, że w wielu przypadkach próbujemy rozwiązać strukturalny problem za pomocą systemów zewnętrznych, podczas gdy jego prawdziwe źródło tkwi głęboko w samym sposobie zarządzania. Jednym z najczęstszych mankamentów, które widzę w organizacjach, jest brak jasności. Ludzie często nie wiedzą, dlaczego wykonują określone zadania, jaki jest szerszy kontekst biznesowy ich pracy i jakie strategiczne decyzje stoją za obranym kierunkiem działania firmy. W wielu zespołach zadania są realizowane poprawnie pod kątem operacyjnym, ale pracownicy nie widzą w nich żadnego większego sensu.
Transparentność zarządzania okazuje się dziś jednym z absolutnie najważniejszych czynników budujących trwałe zaangażowanie. Kiedy pracownicy w pełni rozumieją kontekst biznesowy swoich działań, znacznie częściej zaczynają traktować swoją pracę jako osobistą odpowiedzialność za wynik końcowy, a nie jedynie jako beznamiętne wykonywanie poleceń przełożonego.
Nowoczesny feedback i redefinicja ścieżek kariery
Kolejnym kluczowym obszarem jest sposób udzielania informacji zwrotnej. W wielu firmach feedback pojawia się głównie w sytuacjach kryzysowych, czyli wtedy, gdy coś idzie niezgodnie z planem. Tymczasem chroniczny brak regularnej informacji zwrotnej jest jednym z najszybszych sposobów na drastyczny spadek zaangażowania. Ludzie naturalnie chcą wiedzieć, czy zmierzają w dobrym kierunku, w jakich obszarach powinni się doskonalić i jakie mają realne perspektywy wzrostu wewnątrz struktury organizacji.
Prosty system regularnych, krótkich i merytorycznych rozmów menedżera z pracownikiem potrafi radykalnie zmienić dynamikę całego zespołu. Nie chodzi tutaj o sztywne, formalne oceny roczne czy wypełnianie skomplikowanych formularzy, lecz o autentyczną rozmowę o postępach, napotykanych trudnościach oraz kierunku dalszej pracy.
Trzecim elementem, który bardzo często decyduje o poziomie motywacji w organizacji, jest autonomia pracy. Jednym z największych paradoksów współczesnego zarządzania jest fakt, że im większa pojawia się presja na wynik, tym częściej menedżerowie zaczynają kontrolować każdy, nawet najdrobniejszy szczegół pracy zespołu. W krótkim okresie takie działanie daje złudne poczucie bezpieczeństwa, ale w dłuższej perspektywie nieuchronnie prowadzi do zaniku odpowiedzialności i braku inicjatywy u pracowników.
Ludzie zaczynają wtedy jedynie bezrefleksyjnie wykonywać polecenia zamiast twórczo rozwiązywać problemy. Organizacje, które najlepiej radzą sobie z budowaniem zaangażowania, bardzo świadomie przesuwają odpowiedzialność za rezultat na poszczególne zespoły. Rolą menedżera staje się wtedy nie drobiazgowa kontrola każdego kroku, lecz usuwanie przeszkód, sprawna koordynacja pracy oraz ciągłe rozwijanie kompetencji podwładnych.
Budowanie ścieżek kariery
Warto również zwrócić uwagę na sposób budowania ścieżek kariery. W wielu organizacjach nadal funkcjonuje przestarzały model, w którym rozwój oznacza przede wszystkim awans pionowy na wyższe stanowisko. Tymczasem coraz szersza grupa pracowników oczekuje przede wszystkim rozwoju swoich kompetencji merytorycznych. Firmy, które potrafią stworzyć środowisko sprzyjające intensywnemu uczeniu się – poprzez projekty międzydziałowe, rotację ról czy programy mentoringowe – znacznie skuteczniej zatrzymują talenty niż te jednostki, które oferują wyłącznie tradycyjne, hierarchiczne awanse.
Pojawia się też zjawisko, które coraz częściej niepokoi zarządy: coraz mniej młodych pracowników aspiruje do obejmowania stanowisk menedżerskich. Zarządzanie zespołem kojarzy im się z przytłaczającą odpowiedzialnością i ogromnym stresem przy stosunkowo niewielkiej różnicy w wynagrodzeniu względem ekspertów. Dla firm, które tradycyjnie rozwijają liderów wewnętrznie, może to w niedalekiej przyszłości oznaczać poważny problem z sukcesją. Dlatego właśnie coraz więcej organizacji zaczyna świadomie inwestować w rozwój kompetencji przywódczych na wszystkich szczeblach – to właśnie menedżerowie średniego szczebla w największym stopniu kształtują codzienne doświadczenie pracy w firmie.
Z perspektywy właściciela przedsiębiorstwa najważniejsza zmiana ma jednak charakter fundamentalny. Przez dziesięciolecia dominował paradygmat, w którym to pracownik musiał bezwarunkowo dostosować się do organizacji. Dziś sytuacja uległa odwróceniu: to organizacja musi świadomie projektować takie środowisko pracy, w którym wartościowi ludzie będą chcieli pozostać, angażować się i rozwijać.
Nie oznacza to bynajmniej obniżania standardów ani rezygnacji z dyscypliny operacyjnej. Oznacza natomiast znacznie większą uważność na to, w jaki sposób budujemy kulturę pracy, jak komunikujemy strategiczne decyzje i jak realnie podchodzimy do rozwoju kapitału ludzkiego.
Autor: EMBA, CEO w VICTORY Business Training & Consulting, konsultant operacyjny & interim manager, trener zarządzania
|
nr 4(264)2026  |
|
