10 powodów nieudanej sukcesji firmy
MSP
Każdy przedsiębiorca, który zbudował firmę od podstaw, prędzej czy później staje przed fundamentalnym pytaniem: co dalej? Kto przejmie to, co powstawało przez 10, 20, a czasem nawet 30 lat? Sukcesja brzmi jak naturalny finał ciężkiej pracy, logiczne zwieńczenie wieloletniego wysiłku, ale w praktyce bardzo często kończy się porażką – firma traci na wartości, rodzina zaczyna się kłócić, a dorobek życia rozsypuje się w ciągu kilku lat. Poniżej przedstawiam dziesięć najczęstszych powodów, przez które przekazanie firmy sukcesorowi po prostu się nie udaje.
1. Brak planu i odkładanie decyzji „na później”
Jako przedsiębiorcy w głębi duszy często czujemy się nieśmiertelni. Pędzimy jak bolid Formuły 1 na pełnych obrotach – z tą różnicą, że w naszym życiu nie ma trzech zapasowych silników na sezon. Firma, która nie ma przygotowanego planu sukcesji, wpada w poważne kłopoty w chwili, gdy pojawia się choroba właściciela albo gdy ten nagle umiera.
Wtedy okazuje się, że nikt nie wie, kto ma przejąć stery, w jaki sposób i w jakim momencie powinno się to wydarzyć. Sprawę dodatkowo komplikuje źle dobrana forma prawna – na przykład jednoosobowa działalność gospodarcza zamiast spółki z o.o. czy spółki akcyjnej. Brak planu oznacza po prostu zostawienie najbliższych z problemem zamiast z dorobkiem.
2. Założyciel nie potrafi odpuścić
Bywa, że właściciel formalnie przekazuje firmę następcy, ale… tak naprawdę wciąż w niej pozostaje. Budował ją przez kilkadziesiąt lat, więc trudno mu po prostu zniknąć. Nowy zarządzający wprowadza zmiany, a pracownicy idą „do taty” albo „do mamy” ze słowami: „Szefie, a wie szef, co on znowu wymyślił? Może by szef z nim pogadał?”. I koło się zamyka.
Firma miała znaleźć się w nowych rękach, a były właściciel staje się szarą eminencją, która z tylnego siedzenia podpowiada, koryguje i blokuje decyzje – skutecznie uniemożliwiając następcy realne, samodzielne zarządzanie.
3. Sukcesor nie chce przejąć firmy
To sytuacja, którą widać dziś coraz częściej. Dzieci patrzyły, jak rodzice ciężko pracują, i… nie chcą takiego samego życia dla siebie. Są dobrze wykształcone, mają własne biznesy albo dobrze płatną pracę w korporacji i nie zamierzają rezygnować z wypracowanego komfortu.
Tymczasem rodzic, który przez lata budował firmę „dla dzieci”, czuje się zawiedziony, a czasem nawet oszukany. Z jednej strony pojawia się presja i przekonywanie, z drugiej opór – efektem są konflikty rodzinne, także te przy świątecznym stole. Warto zająć się tym odpowiednio wcześnie, zanim emocje całkowicie wezmą górę nad rozsądkiem.
4. Sukcesorzy nie nadają się do prowadzenia firmy
Jedno to brak chęci, a drugie – brak kompetencji. Nasze dzieci należą do innego pokolenia, myślą i funkcjonują inaczej, i nie zawsze potrafią wejść w rytm prowadzenia biznesu. Problem polega na tym, że bardzo trudno spojrzeć na to chłodno: na firmę patrzymy jak na dziecko, bo sami ją zbudowaliśmy, a na dziecko patrzymy wciąż jak na… dziecko.
Posadzenie na fotelu prezesa osoby, która się do tego zwyczajnie nie nadaje, to prosta droga do podwójnej frustracji – naszej, bo nieustannie musimy poprawiać, i sukcesora, bo „mu nie idzie”. W takiej sytuacji lepiej poprosić kogoś z zewnątrz, bez sentymentu wobec którejkolwiek strony, o uczciwą i profesjonalną analizę.
Czasem profesjonalny, najemny zarząd jest po prostu lepszym rozwiązaniem niż obsadzanie stanowiska za wszelką cenę. Tym bardziej że na rynek wchodzi pokolenie o zupełnie innych priorytetach – takie, które nie musi walczyć o przetrwanie i nie spieszy się z braniem odpowiedzialności.
5. Konflikty rodzinne
Jak w serialach o wielkich rodach: walka o władzę, pieniądze, udziały i majątek. Gdy właściciela już nie ma, a rodzeństwa jest troje czy czworo, każdy ma inny pomysł – jeden chce sprzedać firmę, drugi ją prowadzić, trzeci wszystko podzielić. Zaczyna się dramat, który zwykle kończy się w podobny sposób: sukcesja nie przebiega w cywilizowany sposób, a firma traci na wartości, bo w czasie wojny nikt nią realnie nie zarządza.
Skala problemu bywa ogromna – to często miliony, a nawet dziesiątki milionów złotych. Skoro ludzie potrafią poróżnić się na lata o mieszkanie po babci warte 300 tysięcy, łatwo wyobrazić sobie, co dzieje się przy majątku wielokrotnie większym, który dodatkowo generuje przyszłe zyski.
6. Brak komunikacji
Sukcesja to przede wszystkim rozmowa – i to po obu stronach. Rozmowa z sukcesorami powinna być spokojna, rzeczowa i prowadzona na chłodno, a nie w tonie: „Budowałem to dla ciebie całe życie, nie jeździłem na wakacje, więc teraz to przejmiesz”. Tylko taka rozmowa pozwala ustalić, czy ktoś naprawdę chce i potrafi przejąć firmę.
Równie ważna jest komunikacja z pracownikami, kontrahentami i wspólnikami mniejszościowymi, żeby firma nie rozsypała się od środka. Szczególnie trudne bywają układy „fifty-fifty”, w których dwie rodziny przez ćwierć wieku prowadziły firmę wspólnie. Bez negocjacji i rzetelnej analizy struktury właścicielskiej takie sukcesje potrafią ciągnąć się latami i kończyć przymusową sprzedażą „dla świętego spokoju”.
7. Zaniedbanie kwestii prawnych i podatkowych
Przy jednoosobowej działalności gospodarczej śmierć właściciela bardzo często prowadzi do
destrukcji firmy. W spółce z o.o. czy spółce akcyjnej jest łatwiej – udziały i akcje wchodzą do masy spadkowej, choć również i to wymaga czasu oraz odpowiedniego przygotowania.
Dlatego potrzebne są: testament, dobrze skonstruowane umowy, przemyślany plan podatkowy, a coraz częściej także fundacja rodzinna, która rozwiązuje wiele problemów jednocześnie. Chodzi o to, żeby nie zostawić bliskich z długami, niespodziewanymi podatkami albo z „jabłkiem, w którym siedzi robaczek” – czymś, co z zewnątrz wygląda dobrze, ale w środku kryje poważny problem.
8. Utrata kluczowej wiedzy i relacji
Właściciel z 20–30-letnim stażem bywa jak kapitan statku z filmu „Pan i władca” – od jego decyzji zależy, czy załoga przetrwa sztorm i bezpiecznie wróci do portu. Gdy firma jest tak silnie uzależniona od jednej osoby, przekazanie sterów musi odbywać się etapami. Trzeba spisać wiedzę, której nikt nie ma na papierze: z kim współpracujemy, na jakich zasadach, za ile i kiedy kupujemy, komu sprzedajemy i dlaczego właśnie tak. Inaczej co chwilę pojawia się pytanie w stylu: „Szefie, a butle gazowe do sztaplarki to skąd teraz bierzemy?”.
Druga pułapka to biznes oparty na relacjach bez umów – bo „przecież z Henrykiem znamy się od zawsze”. Tyle że gdy właściciela zabraknie, pan Henryk może nagle zmienić zdanie. Wiedzę, procesy i formalne umowy trzeba uporządkować, zanim sukcesja w ogóle ruszy.
9. Odejście klientów, pracowników i partnerów na wieść o sukcesji
Najgorsza jest niewiedza i wynikająca z niej panika. Pracownik, w przeciwieństwie do kontrahenta, na którym dobrze zarabiamy, bardzo łatwo wpada w niepokój: „Co teraz będzie?”. Dlatego o zmianie trzeba mówić odpowiednio wcześnie i w jasny sposób: pojawi się nowa osoba, firma nadal działa, chcemy dalej współpracować, dalej produkować, dalej kupować i sprzedawać.
Najlepiej jednak budować takie systemy, które stopniowo odrywają firmę od właściciela. Jeśli ludzie nie muszą polegać wyłącznie na szefie, aby wykonywać swoją pracę, są znacznie bardziej odporni na panikę związaną z jego odejściem.
10. Niedopasowanie wizji i sposobu zarządzania
Nowy zarządzający – często młodszy i pełen świeżej energii – przychodzi z pomysłami: wdrożenie AI, cyfryzacja, wejście na rynki zagraniczne, zmiana modelu sprzedaży czy przebudowa procesów. Większość tych zmian może być dla firmy zbawienna w perspektywie kilku lat. Pytanie brzmi jednak: w jakim tempie należy je wprowadzać?
Rewolucja wykonana „chirurgicznym cięciem” potrafi firmę po prostu zabić: zespół, park maszynowy, klienci i dostawcy mogą nie nadążyć za tempem transformacji. Ewolucja działa inaczej – stopniowo dostosowuje ludzi i systemy, nie wywołując organizacyjnego kolapsu. Czasem warto, by z boku stał doradca (na pewno nie rodzice, którzy właśnie oddali firmę!), który zapyta: czy na pewno chcesz zmieniać wszystko od razu i całe naraz?
Podsumowanie
Z dziesięciu powyższych powodów jedynie nagłej śmierci nie da się w pełni kontrolować – całą resztą można i trzeba odpowiednio zarządzić. Punktem wyjścia zawsze jest plan: kto będzie zarządzał, jak zachowają się wspólnicy, pracownicy i kontrahenci, jak zareagują wewnętrzne systemy firmy i jakie działania trzeba uruchomić w konkretnym momencie. Warto też uczciwie odpowiedzieć sobie na pytanie, czy firma w ogóle nadaje się do sukcesji. Firmy trudno dzielić na kawałki i są one bardzo podatne na szkody wynikające z walki o władzę.
Czasem lepszym rozwiązaniem okazuje się sprzedaż firmy, gdy ta nadal rośnie i jest sprawnie zarządzana – środki ze sprzedaży można następnie zainwestować w stały dochód na emeryturę, a część podzielić między dzieci. Tak czy inaczej, kluczem pozostaje jedno: myśleć o sukcesji wcześnie, działać z planem i podchodzić do niej systemowo.
Autor: SprzedajFirme.com
|
nr 7(267)2026  |
|
