Twórcze podejście w projektowaniu strategii marketingowej?
Firma z kondycją
Śmiało można stwierdzić, że proces strategiczny to w równej mierze sucha analityka co kreatywne przeobrażenia zebranych danych w konkretny przekaz – claim dla marki. Strategia jest opracowywana na ogół w trzech etapach: analiza, projektowanie, implementacja. Na każdym etapie nieodzowne jest myślenie kreatywne. Spójrzmy jak to wygląda w praktyce, co mam nadzieję, utwierdzi wielu sceptyków, że bez kreatywnego, twórczego podejścia w projektowaniu strategii dla marki, organizacji nowe koncepcje nie mają szans na powodzenie.
Analiza > Żeby wiedzieć jak szukać, musimy wiedzieć czego szukamy
Już na etapie określenia, co należy przeanalizować i zdiagnozować pojawia się mnóstwo pytań, które albo zawężą pole poszukiwań, albo wpędzą konsultantów w niekończące się rozmowy o wszystkim i o niczym. Dlatego chłodne, analityczne umysły należy odpowiednio przejaskrawić tym, co tak naprawdę będzie stanowiło wartość nadrzędną dla opracowania strategii. Na ogół wiele badań rynkowych nie przynosi żadnych nowości. Najczęściej popełnianym błędem firm, które zaczynają przygodę z rynkiem i z komunikacją lub które sprzedawały do tej pory swoje produkty pod marką hurtową, jest badanie świadomości swojej marki. Pewne przecież jest, że ta świadomość będzie nikła. Zdecydowanie bardziej zasadnym działaniem jest zbadanie siły marek konkurencyjnych – ich rozpoznawalność, pozycję rynkową, atuty w oczach klientów, etc. Pamiętajmy, że badania mają nam pomóc podjąć decyzję, co jest banałem, ale z doświadczenia wynika, że analizy rynkowe traktowane są niczym mantra i zbędny koszt. Na uwagę przy etapie diagnozowania zwraca konieczność przemyślenia skąd zaczerpnąć dane. Można je obecnie podzielić na dwa obszary: wewnętrzne źródła danych i zewnętrzne źródła informacji.
Jedne i drugie wymagają kreatywnego wsparcia, gdyż owych źródeł może być nieskończona ilość, a – chcąc nie chcąc – każde źródło wydaje się na pozór ważne. W tym momencie przydać się może następująca wskazówka. Badań marketingowych nie należy prowadzić tylko wtedy, gdy do podjęcia konkretnej decyzji potrzebna jest określona informacja. Lepiej zbudować system informacji o rynku tak, aby kumulować wszystkie dane, a korzystać z tych, które są w danym momencie potrzebne. Nieodzownym narzędziem w wielu zagranicznych firmach jest tzw. factbook, który stanowi zbiór wszystkich niezbędnych informacji o rynku, konkurencji, aktualnej polityce marketingowej naszej marki, itp. Do najważniejszych aspektów factbooka zalicza się:
1. Zdefiniowanie właściwego (docelowego) rynku produktowego i jego segmentów,
2. Opis produktu i jego wariantów (wg nazwy modelu, numeru artykułu, itd.),
3. Wskaźniki rozwoju produktu (np. sprzedaż, obroty, ceny, marże, pokrycie rynku),
4. Kalkulacje produktu względem konkurencji,
5. Prospekty produktowe i cenniki wraz z porównaniem cen do najbliższej konkurencji,
6. Briefingi reklamowe i wzory materiałów reklamowych,
7. Zjawiska na rynku zbytu, szczególnie na właściwym rynku produktowym,
8. Konkurencja i jej produkty (włączając w to porównanie konkurencji do naszej marki/oferty),
9. Pośrednicy sprzedaży, partnerzy handlowi, franczyzobiorcy, itp.,
10. Nabywcy (charakterystyka, profile, cechy nabywcze, preferencje, motywacje zakupowe, inne),
11. Rozwój pozycji rynkowej produktu (udział w rynku wg ilości, wartości i pozycji wizerunkowej),
12. Zjawiska na rynku zaopatrzenia, szczególnie wśród ważnych dostawców,
13. Trendy i zjawiska w środowisku globalnym, podzielone wg różnego rodzaju wpływów,
14. Trendy i zjawiska w branżach pokrewnych, zjawiska ogólnogospodarcze,
15. Trendy i zjawiska we własnej branży, kategorii czy we własnym segmencie.
Factbook to nic innego, jak wewnętrzny spis najistotniejszych informacji, faktów i analiz rynkowych, który powinien posiadać każdy marketer w każdej firmie. Na podstawie powyższych, wypunktowanych danych można operować o wiele skuteczniej, gdyż w oparciu o to, co obecnie dzieje się na rynku oraz jak i co robi nasza najbliższa konkurencja. Często jest jednak tak, że wolimy pracować po omacku na zasadzie uda się – nie uda, jakoś to będzie.
Po co w ogóle badania rynkowe?
Abyśmy byli jak najbliżej prawdy, a nie jedynie deklaracji i domniemywania. Abyśmy nie funkcjonowali operacyjnie, kierując się przeczuciem, intuicją, instynktem. Pierwsza myśl, jaka z reguły przychodzi do głowy po usłyszeniu słów potrzebne są badania rynkowe to koszta. Guzik prawda. Wystarczy samemu się zmobilizować, aby zebrać w miarę odpowiednie informacje z rynku. Partnerami badań własnych powinni być przedstawiciele handlowi i sprzedawcy, jeśli nasza firma dysponuje siecią sprzedaży. Ale zanim przystąpimy do badań należy przemyśleć ich porządek, cel i sposób pozyskiwania danych.
Badaniami marketingowymi rządzą trzy zasady:
1. Punktem wyjścia do wszelkich rozważań jest konkretna decyzja marketingowa. Nie należy zbierać wszelkich danych, lecz wybiórczo zbierać hipotezy.
2. Można zbadać (niemal) wszystko. Nasuwają się jednak pytania: Jaki nakład pracy i środków chcę temu poświęcić? Jaki stopień pewności jest konieczny do uzyskania za pomocą badań marketingowych i jakiego zabezpieczenia potrzebuję? Ile to będzie kosztować (pieniędzy, ale i naszego czasu)?
3. To czego się nie spodziewamy, często się zdarza. Nieoczekiwane wydarzenia należy traktować poważnie.
Zatem warto powtórzyć, że niemal wszystko da się zbadać – trzeba wybrać to, co jest potrzebne i opłacalne. Żyjemy w epoce szybkiego przepływu informacji. Informacja jest walutą o najróżnorodniejszych nominałach, podatną na fałszerstwo i dewaluację. Ale piękne jest to, że za sprawą Internetu i kurczącego się świata wszędzie można szukać inspiracji.
Strategia
Projektowanie rozwiązań strategicznych wymaga dystansu do siebie i jednakowo do zebranej wiedzy, dogłębnych analiz, jakie się wcześniej przeprowadziło. Warto przecedzić zebrane dane, ale i nieco uwolnić się od ich ciężaru. Zwłaszcza, gdy mamy do czynienia z firmą lub marką naładowaną problemami lub z absolutnie ciężką do przegryzienia konkurencją. Rynek jest obecnie bardzo nasycony i to wymusza na konsultantach strategicznych zupełnie innego podejścia do swojej profesji. Nie wystarczy bowiem odpowiedzieć sobie na kluczowe pytania dotyczące kondycji marki/firmy/konkurencyjności oferty, itp. Trzeba zrozumieć dwie dodatkowe kwestie: Jak zachowują się konsumenci i dlaczego właśnie tak? Jak zachowują się media i dlaczego właśnie tak?
Bo to konsumenci muszą chcieć nabyć nasz produkt, ale to przez pryzmat mediów te produkty staną się dla nich ważne, a przede wszystkim wartościowe. Niestety żadna strategia marketingowa nie jest w stanie się obronić, jeśli została przygotowana jedynie poprawnie, tzn. wyznaczono cele (strategiczne, taktyczne i operacyjne), następnie wytypowano macierz BCG i określono budżet oraz funkcje wspólne dla działów w firmie. Owszem, w skrócie to podejście jest jak najbardziej strategiczne, ale w egzekucji polegnie. Bo pracownicy to też konsumenci i wymagają od swoich liderów umiejętności urzeczywistniania wizji. Konsoliduje ich o wiele bardziej jedno, ale za to prawdziwe, oryginalne przesłanie, które w następstwie będzie realizowane z poczuciem misji. Tylko dlatego takie korporacje jak McDonald, Toyota, VW, GE, Nestle czy Unilever są pożądanymi pracodawcami. Firmy o bardziej wyrazistej wizji rynkowej Mini, Aplle, Google i Virgin są wyznacznikami dalece posuniętego sensu, który buduje złudzenie, że dla takich firm warto poświęcać swój czas i swoje życie.
W polskich realiach brakuje nam takiego podejścia, które posłużyłoby do stworzenia kreacji na miarę obecnych, trudnych czasów rynkowej konkurencji. Jeśli zatem mowa o kreacji w strategii na polu wyznaczania rynków, konsumentów, bierzmy pod uwagę przede wszystkim jakość kreacji. Bo to, że w strategii musi być pomysł, jest bezwzględne. Strategia marketingowa – rynkowa zaczyna się od podstawowego pytania: Gdzie jesteśmy, a gdzie chcemy być? Wszystko co pomiędzy to obszar, który trzeba wypełnić i uzasadnić drobiazgowymi czynnościami, które w sumie doprowadzą firmę do celu. To, co czyni dzisiaj firmy wyjątkowymi i co sprawia, że chcemy w nich pracować jest czasem bardzo banalne. Najbardziej wdzięczne są projekty związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR). To za sprawą możliwości posadzenia 3 mln drzew chętniej sięgniemy po produkty Żywiec Zdrój, ale też chętniej do takiej firmy będziemy aplikować. Skuteczną strategię mogą stworzyć tylko osoby, które czują i chłoną rynek – jego specyfikę, różnorodność, zmienność. Skuteczną strategię mogą zaaprobować i efektywnie wdrożyć tylko firmy rozumiejące, że proces sprzedaży z marketingiem w tle to wysiłek dla całej organizacji, a nie tylko dla managementu lub działu marketingu. Strategia doskonała jest specyficzna, unikatowa, jedyna w swoim rodzaju i wymaga twórczego podejścia.
Implementacja
Jeśli strategia przyjeżdża do firmy w teczce lub na płycie CD i jest w końcowym stadium prezentowana kluczowym menedżerom możemy mieć pewność, że pracownicy ani drgną. Nie można tego nazwać bardziej dobitnie niż głupotą w czystej postaci. Strategię trzeba bowiem wypracować wspólnie z managementem. Podczas analizy poznaje się menedżerów, pracowników, sieć sprzedaży, dostawców, dystrybutorów, etc. po to, aby dowiedzieć się, jakim potencjałem kompetencyjnym dysponuje firma. Zadaniem konsultantów jest zostawić po sobie nie tylko spisaną strategię, ale też praktyczną wiedzę. Etap projektowania zatem to nic więcej jak moderowanie spotkań roboczych, podczas których obecni menedżerowie wspólnym wysiłkiem wypracowują rozwiązania, usprawnienia, itp. Implementacja to też moment, kiedy strategię należy bezzwłocznie przeobrazić w komunikacyjną postać. Kadra musi zobaczyć, stać się naocznym świadkiem tego, jak wartości marki/firmy przybierają formę reklamową w postaci nowej strony WWW, nowych folderów, itp. Brzmi trochę trywialnie, ale nie ma nic lepszego jak wygenerowanie jednego symbolu, z którym utożsamiana jest strategia. Takim symbolem może być claim marki – coś co w jednym zdaniu zawiera esencję marki, specjalna akcja marketingowa, która wyraża najważniejsze wartości firmy, zupełnie nowa kreacja pod kampanię reklamową, zmodernizowanie system obsługi klienta, nowa maszyna lub linia produkcyjna. To może albo nawet powinien być osobno zredagowany program marketingowy skierowany do wewnątrz przedsiębiorstwa, który opowie o zmianach i nowej strategii. To może być wszystko – byleby miało namacalną formę. Wymaga to nieco poszerzonego i zarazem aktywnego udziału zewnętrznych doradców przy egzekucji strategii, ale pozwala zadbać o skuteczność wdrożenia. Sęk bowiem w tym, aby pracownicy poczuli sens zmian strategicznych w swojej firmie, stali się jej pierwszymi beneficjentami. Poznali swoją rolę, jaką mają odegrać w nadchodzących zmianach w organizacji.
Autor tekstu
Marcin Gieracz
CEO&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl
Już na etapie określenia, co należy przeanalizować i zdiagnozować pojawia się mnóstwo pytań, które albo zawężą pole poszukiwań, albo wpędzą konsultantów w niekończące się rozmowy o wszystkim i o niczym. Dlatego chłodne, analityczne umysły należy odpowiednio przejaskrawić tym, co tak naprawdę będzie stanowiło wartość nadrzędną dla opracowania strategii. Na ogół wiele badań rynkowych nie przynosi żadnych nowości. Najczęściej popełnianym błędem firm, które zaczynają przygodę z rynkiem i z komunikacją lub które sprzedawały do tej pory swoje produkty pod marką hurtową, jest badanie świadomości swojej marki. Pewne przecież jest, że ta świadomość będzie nikła. Zdecydowanie bardziej zasadnym działaniem jest zbadanie siły marek konkurencyjnych – ich rozpoznawalność, pozycję rynkową, atuty w oczach klientów, etc. Pamiętajmy, że badania mają nam pomóc podjąć decyzję, co jest banałem, ale z doświadczenia wynika, że analizy rynkowe traktowane są niczym mantra i zbędny koszt. Na uwagę przy etapie diagnozowania zwraca konieczność przemyślenia skąd zaczerpnąć dane. Można je obecnie podzielić na dwa obszary: wewnętrzne źródła danych i zewnętrzne źródła informacji.
Jedne i drugie wymagają kreatywnego wsparcia, gdyż owych źródeł może być nieskończona ilość, a – chcąc nie chcąc – każde źródło wydaje się na pozór ważne. W tym momencie przydać się może następująca wskazówka. Badań marketingowych nie należy prowadzić tylko wtedy, gdy do podjęcia konkretnej decyzji potrzebna jest określona informacja. Lepiej zbudować system informacji o rynku tak, aby kumulować wszystkie dane, a korzystać z tych, które są w danym momencie potrzebne. Nieodzownym narzędziem w wielu zagranicznych firmach jest tzw. factbook, który stanowi zbiór wszystkich niezbędnych informacji o rynku, konkurencji, aktualnej polityce marketingowej naszej marki, itp. Do najważniejszych aspektów factbooka zalicza się:
1. Zdefiniowanie właściwego (docelowego) rynku produktowego i jego segmentów,
2. Opis produktu i jego wariantów (wg nazwy modelu, numeru artykułu, itd.),
3. Wskaźniki rozwoju produktu (np. sprzedaż, obroty, ceny, marże, pokrycie rynku),
4. Kalkulacje produktu względem konkurencji,
5. Prospekty produktowe i cenniki wraz z porównaniem cen do najbliższej konkurencji,
6. Briefingi reklamowe i wzory materiałów reklamowych,
7. Zjawiska na rynku zbytu, szczególnie na właściwym rynku produktowym,
8. Konkurencja i jej produkty (włączając w to porównanie konkurencji do naszej marki/oferty),
9. Pośrednicy sprzedaży, partnerzy handlowi, franczyzobiorcy, itp.,
10. Nabywcy (charakterystyka, profile, cechy nabywcze, preferencje, motywacje zakupowe, inne),
11. Rozwój pozycji rynkowej produktu (udział w rynku wg ilości, wartości i pozycji wizerunkowej),
12. Zjawiska na rynku zaopatrzenia, szczególnie wśród ważnych dostawców,
13. Trendy i zjawiska w środowisku globalnym, podzielone wg różnego rodzaju wpływów,
14. Trendy i zjawiska w branżach pokrewnych, zjawiska ogólnogospodarcze,
15. Trendy i zjawiska we własnej branży, kategorii czy we własnym segmencie.
Factbook to nic innego, jak wewnętrzny spis najistotniejszych informacji, faktów i analiz rynkowych, który powinien posiadać każdy marketer w każdej firmie. Na podstawie powyższych, wypunktowanych danych można operować o wiele skuteczniej, gdyż w oparciu o to, co obecnie dzieje się na rynku oraz jak i co robi nasza najbliższa konkurencja. Często jest jednak tak, że wolimy pracować po omacku na zasadzie uda się – nie uda, jakoś to będzie.
Po co w ogóle badania rynkowe?
Abyśmy byli jak najbliżej prawdy, a nie jedynie deklaracji i domniemywania. Abyśmy nie funkcjonowali operacyjnie, kierując się przeczuciem, intuicją, instynktem. Pierwsza myśl, jaka z reguły przychodzi do głowy po usłyszeniu słów potrzebne są badania rynkowe to koszta. Guzik prawda. Wystarczy samemu się zmobilizować, aby zebrać w miarę odpowiednie informacje z rynku. Partnerami badań własnych powinni być przedstawiciele handlowi i sprzedawcy, jeśli nasza firma dysponuje siecią sprzedaży. Ale zanim przystąpimy do badań należy przemyśleć ich porządek, cel i sposób pozyskiwania danych.
Badaniami marketingowymi rządzą trzy zasady:
1. Punktem wyjścia do wszelkich rozważań jest konkretna decyzja marketingowa. Nie należy zbierać wszelkich danych, lecz wybiórczo zbierać hipotezy.
2. Można zbadać (niemal) wszystko. Nasuwają się jednak pytania: Jaki nakład pracy i środków chcę temu poświęcić? Jaki stopień pewności jest konieczny do uzyskania za pomocą badań marketingowych i jakiego zabezpieczenia potrzebuję? Ile to będzie kosztować (pieniędzy, ale i naszego czasu)?
3. To czego się nie spodziewamy, często się zdarza. Nieoczekiwane wydarzenia należy traktować poważnie.
Zatem warto powtórzyć, że niemal wszystko da się zbadać – trzeba wybrać to, co jest potrzebne i opłacalne. Żyjemy w epoce szybkiego przepływu informacji. Informacja jest walutą o najróżnorodniejszych nominałach, podatną na fałszerstwo i dewaluację. Ale piękne jest to, że za sprawą Internetu i kurczącego się świata wszędzie można szukać inspiracji.
Strategia
Projektowanie rozwiązań strategicznych wymaga dystansu do siebie i jednakowo do zebranej wiedzy, dogłębnych analiz, jakie się wcześniej przeprowadziło. Warto przecedzić zebrane dane, ale i nieco uwolnić się od ich ciężaru. Zwłaszcza, gdy mamy do czynienia z firmą lub marką naładowaną problemami lub z absolutnie ciężką do przegryzienia konkurencją. Rynek jest obecnie bardzo nasycony i to wymusza na konsultantach strategicznych zupełnie innego podejścia do swojej profesji. Nie wystarczy bowiem odpowiedzieć sobie na kluczowe pytania dotyczące kondycji marki/firmy/konkurencyjności oferty, itp. Trzeba zrozumieć dwie dodatkowe kwestie: Jak zachowują się konsumenci i dlaczego właśnie tak? Jak zachowują się media i dlaczego właśnie tak?
Bo to konsumenci muszą chcieć nabyć nasz produkt, ale to przez pryzmat mediów te produkty staną się dla nich ważne, a przede wszystkim wartościowe. Niestety żadna strategia marketingowa nie jest w stanie się obronić, jeśli została przygotowana jedynie poprawnie, tzn. wyznaczono cele (strategiczne, taktyczne i operacyjne), następnie wytypowano macierz BCG i określono budżet oraz funkcje wspólne dla działów w firmie. Owszem, w skrócie to podejście jest jak najbardziej strategiczne, ale w egzekucji polegnie. Bo pracownicy to też konsumenci i wymagają od swoich liderów umiejętności urzeczywistniania wizji. Konsoliduje ich o wiele bardziej jedno, ale za to prawdziwe, oryginalne przesłanie, które w następstwie będzie realizowane z poczuciem misji. Tylko dlatego takie korporacje jak McDonald, Toyota, VW, GE, Nestle czy Unilever są pożądanymi pracodawcami. Firmy o bardziej wyrazistej wizji rynkowej Mini, Aplle, Google i Virgin są wyznacznikami dalece posuniętego sensu, który buduje złudzenie, że dla takich firm warto poświęcać swój czas i swoje życie.
W polskich realiach brakuje nam takiego podejścia, które posłużyłoby do stworzenia kreacji na miarę obecnych, trudnych czasów rynkowej konkurencji. Jeśli zatem mowa o kreacji w strategii na polu wyznaczania rynków, konsumentów, bierzmy pod uwagę przede wszystkim jakość kreacji. Bo to, że w strategii musi być pomysł, jest bezwzględne. Strategia marketingowa – rynkowa zaczyna się od podstawowego pytania: Gdzie jesteśmy, a gdzie chcemy być? Wszystko co pomiędzy to obszar, który trzeba wypełnić i uzasadnić drobiazgowymi czynnościami, które w sumie doprowadzą firmę do celu. To, co czyni dzisiaj firmy wyjątkowymi i co sprawia, że chcemy w nich pracować jest czasem bardzo banalne. Najbardziej wdzięczne są projekty związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR). To za sprawą możliwości posadzenia 3 mln drzew chętniej sięgniemy po produkty Żywiec Zdrój, ale też chętniej do takiej firmy będziemy aplikować. Skuteczną strategię mogą stworzyć tylko osoby, które czują i chłoną rynek – jego specyfikę, różnorodność, zmienność. Skuteczną strategię mogą zaaprobować i efektywnie wdrożyć tylko firmy rozumiejące, że proces sprzedaży z marketingiem w tle to wysiłek dla całej organizacji, a nie tylko dla managementu lub działu marketingu. Strategia doskonała jest specyficzna, unikatowa, jedyna w swoim rodzaju i wymaga twórczego podejścia.
Implementacja
Jeśli strategia przyjeżdża do firmy w teczce lub na płycie CD i jest w końcowym stadium prezentowana kluczowym menedżerom możemy mieć pewność, że pracownicy ani drgną. Nie można tego nazwać bardziej dobitnie niż głupotą w czystej postaci. Strategię trzeba bowiem wypracować wspólnie z managementem. Podczas analizy poznaje się menedżerów, pracowników, sieć sprzedaży, dostawców, dystrybutorów, etc. po to, aby dowiedzieć się, jakim potencjałem kompetencyjnym dysponuje firma. Zadaniem konsultantów jest zostawić po sobie nie tylko spisaną strategię, ale też praktyczną wiedzę. Etap projektowania zatem to nic więcej jak moderowanie spotkań roboczych, podczas których obecni menedżerowie wspólnym wysiłkiem wypracowują rozwiązania, usprawnienia, itp. Implementacja to też moment, kiedy strategię należy bezzwłocznie przeobrazić w komunikacyjną postać. Kadra musi zobaczyć, stać się naocznym świadkiem tego, jak wartości marki/firmy przybierają formę reklamową w postaci nowej strony WWW, nowych folderów, itp. Brzmi trochę trywialnie, ale nie ma nic lepszego jak wygenerowanie jednego symbolu, z którym utożsamiana jest strategia. Takim symbolem może być claim marki – coś co w jednym zdaniu zawiera esencję marki, specjalna akcja marketingowa, która wyraża najważniejsze wartości firmy, zupełnie nowa kreacja pod kampanię reklamową, zmodernizowanie system obsługi klienta, nowa maszyna lub linia produkcyjna. To może albo nawet powinien być osobno zredagowany program marketingowy skierowany do wewnątrz przedsiębiorstwa, który opowie o zmianach i nowej strategii. To może być wszystko – byleby miało namacalną formę. Wymaga to nieco poszerzonego i zarazem aktywnego udziału zewnętrznych doradców przy egzekucji strategii, ale pozwala zadbać o skuteczność wdrożenia. Sęk bowiem w tym, aby pracownicy poczuli sens zmian strategicznych w swojej firmie, stali się jej pierwszymi beneficjentami. Poznali swoją rolę, jaką mają odegrać w nadchodzących zmianach w organizacji.
Autor tekstu
Marcin Gieracz
CEO&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl
|
nr 12(116)2011  |
|
